วิธีสร้างความผูกพันพนักงานต่อองค์กร (EMPLOYEE ENGAGEMENT)

ผูกพันในองค์กร

“ จะอยู่ทำงานหรือลาออกไป ไม่ได้มีผลสำคัญกับองค์กร ” เป็นประโยคที่ต้องลบออกจากความคิดของทุกคน ที่รับผิดชอบงานการรับพนักงานเข้าออกทำงาน เพราะหากพบปัญหาเหล่านี้

อัตราการลาออก (Turnover) สูงตลอดระยะเวลาเป็นปีแล้ว …
คนเก่งลาออกบ่อย ไม่สามารถธำรงรักษาพนักงาน(Retention) ไว้ได้….
ความปลอดภัยในการทำงาน(Safety) มีประสิทธิภาพต่ำ…
ไม่มีระบบบริหารจัดการประเมินผลงาน (Performance Management System )…
ผลผลิต (Productivity)ในงานไม่มีมาตรฐาน คุณภาพต่ำ…
ความสามารถในการสร้างผลกำไร (Profitability)ได้น้อย ไม่สม่ำเสมอ…
และอีกหลายๆเรื่องราว ที่ตามมาเป็นห่วงโซ่ปัญหา ให้สะสาง ไม่แล้วเสร็จสักครั้ง

วิธีการสร้างความผูกพันในองค์กร นั้นคือ 

1.องค์กรต้องสร้างภาพใหญ่ๆ(Big Picture)ให้ทีมบริหารมองเห็น จุดที่ทุกคนไปถึงเป้าหมายองค์กรนั้นร่วมกัน มีภาพให้เห็น มีเป้าหมายที่ดีร่วมกัน

2. มีทีมงานที่รับผิดชอบงานนี้โดยตรง ทีมงานนี้ ควรเป็นบุคคลภายในองค์กร ที่ทำงานร่วมกับองค์กรมาระยะหนึ่ง มีทัศนคติเชิงบวก มีแรงผลักดัน ไม่ย่อท้อ ใช้การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่แนะนำให้นำบุคคลซึ่งมีปัญหาเรื่องการแบ่งพรรค แบ่งพวก มีความเป็นอัตตาในตนเองสูงเข้ามาทำงานในทีม ยิ่งสร้างความแตกร้าวมากกว่าสามัคคี

3. วางแผนงานโดยกลุ่มผู้รับผิดชอบ ระยะเวลาดำเนินงานเป็น 3 ระยะ คือ ระยะเตรียมการ(Preparation-Stage) ระยะดำเนินงาน (Implementation-Stage)ระยะติดตามประเมินผล (Evaluation-Stage) ทุกระยะการทำงานต้องมีการจัดเตรียมหาข้อมูล การสอบถามทั่วไป การสอบถามเชิงลึก( In-depth Interview) ประเมินกิจกรรมที่เกิดขึ้น ในแบบเชิงปริมาณ(Quantity)

4. จัดโครงการพัฒนาหรือกิจกรรมการทำงานร่วมกัน ซึ่งโครงการนี้ อาจอยู่ในรูปแบบของกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ โครงการพัฒนาหน่วยงาน กิจกรรม COP(Community of Practice)เชื่อมโยงแนวคิดกลุ่มคนเล็กๆ ให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ก่อให้เกิดเป็นนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อการทำงานที่มีคุณภาพมากขึ้น

5. บริหารจัดการระบบประเมินผลงาน(PMS)ให้มีความเป็นรูปธรรม เที่ยงตรง ซื่อสัตย์ ไม่เอนเอียง มีตัวชี้วัดที่จับต้องได้ สมเหตุสมผล มีการประเมินแบบมีมาตรฐาน ไม่ใช่อยากจะดันให้ใครขึ้นตำแหน่ง รักใคร ชอบใคร เห็นเพียงผิวเผินในหน้าที่งานดี ก็ส่งเสริมชื่นชมให้คะแนนสูง ข้อนี้สำคัญต่อใจ หลายคนลาออกเพราะน้อยใจ ไม่ได้รับการดูแลใส่ใจ ไม่ชอบความไม่เท่าเทียมในงาน การไม่ถูกเหลียวแลแต่เหลียวหลังแทน

6. จัดการประเมินภาวะผู้นำ(Leadership)ของหัวหน้างาน ผู้จัดการ ประเมินความเป็นผู้นำ มีการบริหารทีมงานได้ดีเพียงใด? คนชอบ?ไม่ชอบ ? หากประเมินแล้วพบข้อด้อยจำนวนมาก ต้องรีบแก้ไขตามแผนการพัฒนาบุคลากรนั้น เสียแต่เนิ่นๆ หากประเมินในแบบ 180 องศา พบข้อคิดเห็นของลูกน้องส่วนใหญ่ ไม่ชื่นชมระบบการบริหารหัวหน้างานส่วนมาก ผู้รับผิดชอบต้องรีบจัดหาโปรแกรมการฝึกอบรม ระยะสั้น ระยะกลาง ให้ผู้นำได้ฝึกฝนให้เกิดทักษะการจัดการอย่างมืออาชีพ อย่ารีบ Feedback แบบขวานผ่าซาก จะเสียความรู้สึกมากว่าการได้ให้ข้อมูลจริง
สำคัญตรงที่ เมื่อฝึกอบรมแล้ว ต้องมีระบบการติดตามกลุ่มที่ได้รับการฝึกอบรม ดังกล่าว มีการนำไปปรับใช้ในงานหรือไม่? อย่างไร? นำเสนอต่อฝ่ายบริหาร

7. มีการวางแผนงานการสร้างโปรแกรมระยะยาว ซึ่งผู้เขียนแนะนำให้ทำโปรแกรมสร้างความผูกพันในองค์กรตั้งแต่ก้าวแรก ที่พนักงานเดินเข้ามาทำงานในบริษัท ทุกตำแหน่งงาน ต้องวางแผนงานยาวไป0-5 ปี และวางแผนกิจกรรมพัฒนา ยาวไปถึงขั้นพนักงานเกษียณอายุการทำงานทีเดียว

เรียกว่า ทั้งหมดทั้งมวลต้องอาศัยความร่วมมือ จากจุดแรกคือ ฝ่ายบริหาร มีอำนาจการสั่งการให้เกิดกลุ่มผู้รับผิดชอบ กลุ่มผู้รับผิดชอบระดมความคิดจัดการโปรแกรมต่างๆจากทุกฝ่ายงาน สุดท้ายคือ พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงาน(Motivation) ข้อหลังสุดนี้สำคัญและยากยิ่งกว่าสิ่งใด ทำอย่างไรให้ทุกคน มีแรงจูงใจในการทำงานเป็นทีม รักองค์กร รักเพื่อนร่วมงาน รักในงานที่ทำงานทำงานออกมาดีเกินคาด พนักงานที่ดีย่อมเป็นรากแก้วที่สร้างความแข็งแกร่งให้องค์กร ….หมั่นสร้างคนก่อนจะเสียคนเก่งให้คู่แข่งไป

Advertisements

แนวทางลดปัญหา Turnover

Businessman and a problem

        นี่คือแบบอย่าง การทำงานที่มีประสิทธิภาพสำหรับนักสรรหา (Recruiter) นั่นคือ ในการลาออกแต่ละเดือนนั้น นักสรรหาบุคลากร ควรนำจำนวนผู้ลาออกหารจำนวนพนักงานที่มีอยู่ทั้งหมด และพิจารณาหาสาเหตุทุกเดือน ไม่ปล่อยละเลยเป็นเรื่องปรกติ 

          นอกจากนั้น ควรพิจารณาหาเหตุผลเพิ่มเติม เช่น ตำแหน่งที่ลาออก ผู้ทำงานอยู่ในกลุ่มดาวเด่น ผลงานดี ตำแหน่งงานเฉพาะทาง กลุ่มนี้ถือเป็นทรัพยากรบุคคลที่สำคัญขององค์กร ควรมีการกำหนดเกณฑ์เป้าหมาย ที่เกินจำนวนรับได้ ของจำนวนผู้ลาออกในกลุ่มนี้ หากเกินจำนวนนักสรรหาควรวางแผนพิจารณาร่วมกับผู้บังคับบัญชาหรือฝ่ายบริหาร ในการหาทิศทางรองรับ แก้ปัญหาที่เหมาะสม 

          การลาออก ถือเป็นสิทธิ์ของผู้ทำงานในการตัดสินใจส่วนหนึ่ง แต่เมื่อคัดเลือกสรรหาบุคลากรเข้ามาในหน่วยงาน หัวหน้างานในหน่วยงาน ต้องมีกระบวนการส่งเสริม ดูแล ควบคุม ติดตาม อย่างมีระบบ ทำอย่างไร ให้พนักงานสามารถทำงานได้ตามเป้าหมายและใช้ชีวิตในที่ทำงานอย่างสะดวกใจ 

ตัวอย่าง แนวทางการลด Turnover พนักงาน 

turnover reduce.jpg

          แนวทางลดการลาออก แต่ละองค์กรต้องมีแผนป้องกัน แก้ไข ส่งเสริมที่อย่างจริงจัง ไม่มองการแก้ปัญหาเป็นเรื่องของนักสรรหาบุคลากร เพราะความรับผิดชอบหลักในการดูแลบุคลากรเมื่อเข้าสู่สายงาน เป็นหน้าที่สำคัญของ Line Manager ในการจูงใจ รักษาพนักงานที่มีความสามารถ(Retain Talent) ให้ทำงานอยู่คู่องค์กร มีความรักศรัทธาในเพื่อนร่วมงานและฝ่ายบริหาร 
……………………………………………………………..
Cr.Picture 


http://www.governing.com/columns/smart-mgmt

turn over  line manager  retain talent  buddy  engagement  training  reward 


 recruiter  succcession plan  career path  planning  ลาออก อบรม  บทความ 


 หลักสูตร  สรรหา   

จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP)

idp_pic

     หลังจากผ่านกระบวนการ สรรหาคัดเลือกผู้ที่เหมาะสม ทั้งทางผลปฏิบัติงานและสมรรถนะความสามารถ เมื่อเข้าสู่กระบวนการพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan : IDP) อาจกำหนดแนวทางพัฒนาที่แตกต่างกันไปตามความเหมาะสม ความจำเป็น ระยะเวลาและงบประมาณขององค์กร 

          รูปแบบที่จัดทำทั่วไป แบ่งออกเป็น 3 ระยะ คือ ระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว

  ex idp.jpg

          การเลือกจัดทำแผนพัฒนา เป็นระยะ 

          – จัดทำแผนพัฒนาระยะสั้น (Short Course) : อบรม(Training) , มอบหมายให้ศึกษางานดังกล่าวแล้วมาสรุป (Reading-Briefing) , ศึกษาดูงานในองค์กรตัวอย่าง (Best Practice) , เข้าร่วมประชุมเชิงปฏิบัติการ(Workshop) 

          – จัดทำแผนระยะกลาง (Middle Course) : ระบบจับคู่เพื่อคอยดูแลงานอย่างใกล้ชิด(Buddy) , พี่เลี้ยงคอยดูแลควบคุม (Monitoring) , ผู้เชี่ยวชาญสอนงานใกล้ชิด(Expert Briefing) , มอบหมายให้สังเกตรายงานเป็นระยะ (Observation) 

          – จัดทำแผนระยะยาว (Long Course) : มอบหมายโครงการให้จัดทำ (Project Assignment) , ส่งศึกษาต่อในระดับที่สูงขึ้น (Continuing Education) 

          ตัวอย่างแผนพัฒนารายบุคคล(จากภาพ) ต้องลำดับการพัฒนาที่เร่งด่วนและสำคัญมากเป็นอันดับแรกๆ อาจแบ่งระยะเวลา พัฒนาแต่ละ GAP ที่พบแตกต่างกัน ไม่จำเป็นว่า แต่ละรูปแบบต้องพัฒนาระยะสั้นหรือพัฒนาระยะยาว มีการผสมผสานรูปการพัฒนาในหนึ่งตำแหน่งต่างกัน แต่เมื่อจบการพัฒนาแต่ละจุด ต้องมีการประเมินผลลัพธ์ที่ได้ และทำการ Feedback ให้พนักงานท่านนั้นรับทราบ เพื่อนำมาปรับปรุง ส่งเสริมศักยภาพ (High Potential) ต่อไป 

          แต่ละองค์กรต้องมีการวางแผนพัฒนาที่เป็นรูปแบบมาตรฐานตนเอง ไว้ก่อน หลังมีการประเมินผลปฏิบัติงาน(KPI) ประเมินสมรรถนะความสามารถ(Competency)ในงานปลายปีแล้ว ผู้จัดทำที่รับผิดชอบดูแลแผนพัฒนา ควรมีการประชุมส่วนที่เกี่ยวข้อง รวบรวม นำเสนอ วางรูปแบบ เสนองบประมาณ ที่เหมาะสมร่วมกัน เพื่อการพัฒนาได้อย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ 

……………………………………………………………

คำถามชวนคิด 

แผนพัฒนารายบุคคล (IDP) นั้น ควรใช้พัฒนาบุคคลกลุ่มใดในองค์กร ? 

1) กลุ่มหัวหน้างาน , ผู้จัดการ 

2) กลุ่มพนักงานทำงานเกรด A ,B 

3) กลุ่มพนักงานที่หัวหน้าแผนกคัดเลือกขึ้น 

4) พนักงานที่ทำงานต่ำกว่ามาตรฐาน 

5) กลุ่มพนักงานดาวเด่น 

คำตอบ คือ …………………………………………………………………………

………………………………………………………

Cr.picture 

http://www.aussiecon4.org.au/read-books 

 IDP  GAP  จัดทำ  แผนพัฒนา  รายบุคคล  feedback  training  high  potential 

 บทความ  อบรม  บุคคล  HR  HRD  KPI competency  ตัวอย่าง 

ตัวอย่างการเขียน JD แบบฟอร์มอย่างง่าย

jd2.jpg

ใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description : JD ) เป็นเครื่องมือสำคัญ ที่นำไปใช้ในการบริหารบุคคลในองค์กร ดังนั้น ควรมีการจัดทำทุกตำแหน่งและหมั่นปรับปรุงแก้ไขให้เหมาะสมกับปัจจุบัน วันนี้ผู้เขียน ขอยกตัวอย่างการจัดทำ JD แบบฟอร์มอย่างง่าย
เหมาะสำหรับ องค์กรใดๆที่ยังไม่มีการจัดทำอย่างเป็นระบบ อาจเริ่มเขียนแบบง่ายๆก่อน ไม่ต้องใส่เนื้อหา รายละเอียด เป้าหมาย เกณฑ์พิจารณามากมาย
นอกจากทำให้ผู้เขียนปวดหัวเองแล้ว ทำให้เสียเวลาในการจัดทำไป หากจัดทำไปได้สักระยะหนึ่ง ผู้จัดทำค่อยๆแก้ หรือปรับแบบฟอร์ม JD ให้เข้ากับองค์กรของตนเอง เข้าร่วมประชุมกับทีมงาน หารือที่ปรึกษา (Consultant)เพื่อปรับเปลี่ยน เพิ่มเติมในส่วนที่นำมาใช้พัฒนาต่อยอดได้ จาก JD เช่น Core Competency ,KPIs เป็นต้น
โดยผู้เขียนได้กล่าวไปแล้ว ในบทความแรกๆ เรื่อง “ เทคนิคเขียน JD เพื่อใช้ในระบบประเมินผล ”

ตัวอย่างการเขียน JD แบบง่าย 

jd-form.jpg

จริงๆ แล้ว เมื่อเขียนไปได้สักระยะหนึ่ง ผู้จัดทำ ต้องมีการปรับแก้ไข ให้ใบกำหนดหน้าที่งาน ตรงกับงานจริงมากที่สุด หากงานมีความเกี่ยวข้องกับแผนกอื่นๆ ผู้จัดทำต้องสามารถแยกความสำคัญงานแต่ละงานออกจากกันได้อย่างชัดเจน มีการนำหลักนโยบาย ค่านิยม และแผนกลยุทธ์มาปรับปรุงลง JD ได้อย่างลงตัว ใช้พัฒนาบุคลากรได้จริง มากกว่าเก็บใบ JD ไว้กับระบบคอมพิวเตอร์
ถามว่า การเขียนนั้น ควรปรับปรุงทุกปีหรือไม่ คำตอบคือ การปรับปรุงขึ้นอยู่กับ JD แต่ละงานตรงตามหน้าที่งานจริงหรือไม่ ? แต่ละปี หลักการเป้าหมายองค์กร เปลี่ยนแปลงไปอย่างไร
ดังนั้น ผู้ทำการปรับปรุงต้อง จัดการ จัดเก็บแก้ไข ให้เป็นปัจจุบัน โดยมีการประชุมร่วมกับผู้ดำรงตำแหน่งหน้าที่รับผิดชอบสายงานนั้น
ลองนำไปใช้เขียนดูนะคะ แต่ถ้าท่านใดเขียนได้ดีแล้ว ถึงขั้นพัฒนาไปไกลเกินการจัดทำแบบฟอร์มทั่วไป ผู้เขียนแนะนำให้ลองฝึกการเขียน JD แบบนำนวัตกรรม(Innovation)เข้ามาปรับ Core Competency ในการเขียน JD ของท่าน เป็นอีกก้าวสำคัญของการพัฒนา HRD ค่ะ

JD  core competency  innovation  HRD  KPI  Job Description  consultant  จัดทำ  ตัวอย่าง  อย่างง่าย  แบบฟอร์ม  การเขียน  บทความ บทเรียน  ใบกำหนด  หน้าที่  หลักสูตร  อบรม

ขั้นตอนจัดทำ Succession Plan

walk.png

เป็นกระบวนการเตรียมผู้สืบทอดตำแหน่ง โดยจัดเตรียมแผนงานไว้ล่วงหน้าทดแทน กรณี ตำแหน่งดังกล่าวว่างลง ซึ่งผู้ทดแทนตำแหน่งงาน เรียกว่า “ Successor” ส่วนใหญ่แผนทดแทนนี้ เน้น ในการวางโครงสร้าง วางแผนไว้สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งทดแทนด้านบริหาร ( Management Level )และผู้ดำรงตำแหน่งด้านงานหลักเฉพาะทาง ( Specialist Key Positions )
การจัดทำแผนนี้ เน้นการสรรหาบุคลากรจากภายในมากกว่า เพราะใช้เวลาในการจัดเตรียม ฝึกฝน พัฒนาในระยะหนึ่งก่อนผู้ดำรงตำแหน่งงานเดิม จะพ้นสภาพตำแหน่งงานนั้น มิใช่นำเข้ามาจากภายนอก และเรียนรู้งานนั้นในทันที
ส่วนที่ตำแหน่งงานนั้นว่างลง มีการจัดหาผู้ดำรงตำแหน่งมาทำงานทดแทนทันที ในกรณีนี้ ไม่เรียกการวางแผนทดแทนตำแหน่งงาน เรียก “ จัดวางหรือจัดหาบุคคลมาทดแทน” มากกว่า

ทำไมต้องจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงานนั้น ? 

 – ผู้ดำรงตำแหน่งแจ้งความจำนงยื่นหนังสือลาออก 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งเกษียณอายุการทำงาน 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งขอเกษียณก่อนครบอายุงาน 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งโอนย้ายหน่วยงาน 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งเลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้น 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งมีปัญหาด้านภาวะสุขภาพ 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งไม่สามารถปฏิบัติงานได้ด้วยกรณีอื่นๆ 

วิธีการคัดเลือก ผู้สืบทอดตำแหน่งงาน คือ เมื่อองค์กรทำการประเมินผลปฏิบัติงาน ตามเกณฑ์แล้ว คัดเลือกผู้ที่มีผลการปฏิบัติงานดีเยี่ยม ( High Performance ) มีทักษะความรู้ความสามารถสมรรถนะในงานดีเยี่ยม( High Competency) และมีศักยภาพการพัฒนาสูง (High Potential )ในหน่วยงานนั้น นำมาเข้าสู่ขั้นตอนการ จัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน(Succession Plan) ดังนี้

succession plan.jpg

ตามที่กล่าวมาแล้วข้างต้น ท่านจะพบว่า การวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งงานนั้น ต้องมีลำดับขั้นตอนทุกขั้นที่ละเอียดรอบคอบ ทั้งหมดนี้ ต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจกับทุกฝ่ายงานและฝ่ายบริหารองค์กร
โดยการพัฒนาใดๆก็ตาม ท่านจะพบว่า เริ่มต้นมาจากทุกคนต้องทราบใบกำหนดหน้าที่การทำงาน (JD) ที่มีการวิเคราะห์งาน (JA) มาอย่างละเอียด มีการปรับปรุงต่อเนื่อง
เมื่อทำงานได้ระยะหนึ่งตามเกณฑ์ ทุกคนต้องผ่านการประเมินผลที่มีประสิทธิภาพ มีรูปธรรม เช่น ดัชนีชี้วัดความสำเร็จหรือผลการปฏิบัติงาน (KPIs) ผ่านการประเมินสมรรถนะ(Competency) ตรงตามความต้องการสอดคล้องกับนโยบายองค์กร ผ่านการรับรองมาตรฐานหรือวิชาชีพเฉพาะทาง เหล่านี้ล้วนคือ สิ่งที่องค์กรควรคำนึงถึง จัดวางให้เป็นระบบ มีประสิทธิภาพ ก่อนคิดวางแผนหาผู้สืบทอดตำหน่งให้ได้ตามเป้าหมาย
สำหรับ แนวคิดที่ผู้เขียนให้ไว้นี้ ช่วยตอบคำถาม นักพัฒนาบุคลากรและผู้บริหารได้ว่า “ ทำอย่างไรจะสร้างคนเก่งในองค์กร” ได้อย่างถาวร แบบโคลนนิ่งคนเก่งคนเดิมไว้ตลอดกาล ขอบคุณนะคะที่ติดตามอ่าน
—————————————————————–
คำถามชวนคิด

1. จากภาพขั้นตอนที่ 1 ( การกำหนด วิเคราะห์หากลุ่มงานและตำแหน่งงาน) ควรใช้เครื่องมือชนิดใดในการกำหนดวิเคราะห์ ให้มีประสิทธิภาพ ?

………………………………………………………………………………..

2. จากภาพขั้นตอนที่ 4 (จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล(IDP)) ควรใช้ระยะเวลาจัดทำแผนพัฒนาแต่ละบุคคลนานเท่าใด จึงเหมาะสม?

………………………………………………………………………………

บทความ  บทเรียน  successor  succcession plan  JD  JA  competency  KPI  สืบทอดตำแหน่งงาน  กำหนด อบรม  หลักสูตร  ขั้นตอน ตัวอย่าง

เทคนิคเขียน JD เพื่อใช้ในระบบประเมินผล

jd_tech

การเขียนใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description : JD)ที่ดี มีคุณภาพ ควรคำนึงถึงการนำ JD ไปใช้เพื่อการพัฒนาด้านอื่นๆของหน่วยงาน เช่น นำไปกำหนดหน้าที่แต่ละตำแหน่ง , นำไปใช้สรรหาว่าจ้างบุคลากรที่มีความเหมาะสมในตำแหน่ง , นำเป็นเกณฑ์การหาช่องว่างหรือจุดอ่อน (Weakness) ของพนักงานแต่ละคน , นำไปพัฒนาด้วยวิธีการที่แตกต่าง เช่น การฝึกอบรมในห้องเรียน (Classroom Training) หรือฝึกอบรมนอกห้องเรียน (Non- Classroom Training)
ส่วนการอบรมนอกห้องเรียนนั้น อาทิ การสอนงาน (Coaching) , การฝึกอบรมในงาน (On The Job Training) , การมอบหมายโครงการ (Project Assignment) , การติดตามผู้เชี่ยวชาญงาน (Job Shadowing) เหล่านี้ ถือเป็นการอบรมที่ทำให้เกิดการเรียนรู้ระยะยาว (Long Term Learning) ซึ่งเป็นสิ่งที่นักพัฒนาบุคลากรต้องทำการประเมิน เพื่อหาแนวทาง อีกทั้งนำผล ROI แต่ละโครงการพัฒนามาใช้ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
ในการเขียน JD นั้น หัวหน้างานผู้รับผิดชอบในงาน ควรกำหนดรายละเอียดให้ชัดเจน ครอบคลุมการนำไปใช้หลายด้าน ตามที่กล่าวมาแล้วข้างต้น ดังนั้น ผู้เขียนเห็นควรว่า การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งาน เป็นความรับผิดชอบโดยตรงของหัวหน้าร่วมกับฝ่ายบริหาร ฝ่ายพัฒนาบุคลากรที่เกี่ยวข้อง ในการจัดทำรายละเอียด ให้เกิดการนำไปใช้ มีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมในแต่ละปี ผู้บังคับบัญชาที่รับผิดชอบในตำแน่งงานนั้น ย่อมมีความรู้ ความเข้าใจในการเขียนเป้าหมายสิ่งที่คาดหวังในงานเป็นอย่างดี
การทำใบกำหนดหน้าที่งานไม่จำเป็นต้องเขียนไว้ใช้แบบตายตัว ควรมีการนำมาทบทวน ปรับแก้ ( Revise) ให้สอดคล้องกับนโยบายและค่านิยมองค์กร ถือว่าท่านได้จัดทำ JD ได้เหมาะสม สมบูรณ์แบบ
สำหรับองค์กรที่ใช้ระบบประเมินผลปฏิบัติงาน ควรนำ JD เข้ามามีส่วนในการกำหนดเกณฑ์หรือปัจจัยในการประเมิน ยิ่งทำให้ JD มีส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร

JD กับความเกี่ยวข้องในระบบประเมินผลงาน 2 แบบ เช่น 

 1. ใช้ระบบประเมินแบบตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators : KPIs) เป็นระบบประเมินผลที่มีการเก็บตัวชี้วัดแบบชัดเจน แบบเปอร์เซ็นต์ ตัวเลข ค่าของเวลา แสดงให้เห็นถึงผลิตภาพงานหรือผลผลิตงาน (Productivity) มีความเป็นรูปธรรมจับต้องได้ ในการเขียน JD นั้น ภายในแบบฟอร์ม อาจมีการระบุรายละเอียดค่าเป้าหมาย (Target) เปอร์เซ็นต์ที่มุ่งหวังในงาน แต่ไม่ต้องใส่รายละเอียดระดับการประเมิน ค่าเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของตัวชี้วัดทุกข้อ เนื่องจากทำให้แบบฟอร์ม JD ดูวุ่นวายไป ควรเพิ่มรายละเอียดตัวชี้วัดผลงาน KPIs เป็นอีกชุดหนึ่ง ตัวอย่าง JD หัวหน้าแผนกการตลาด กำหนด KPIs ใน JD คือ เปอร์เซ็นต์ความพึงพอใจลูกค้าภายนอก 80 % และระบุรายละเอียดระดับการประเมินอื่นๆ เพิ่มลงในแบบฟอร์ม KPIs ดังนี้

 2. การประเมินความสามารถในงาน(Competency) ในส่วนนี้ แต่ละองค์กรต้องมีการกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency : CC) ความสามารถในการบริหารจัดการ (Managerial Competency : MC) และความสามารถในหน้าที่งาน (Functional Competency : FC) ในการกำหนด Functional Competency ไม่ควรกำหนดมากไป ควร ลำดับความสำคัญ ตามความสามารถในงานหลัก อยู่ในเกณฑ์ประมาณ 3 – 5 ข้อ
ในการเขียน JD ควรกำหนดความสามารถในงานแต่ละตำแหน่งลงไปในรายละเอียดของ JD ประโยชน์ที่ได้รับ คือ สามารถนำมาเป็นเกณฑ์สรรหา คัดเลือกบุคลากรใหม่เพื่อปฏิบัติงานได้ตรงตามเป้าหมายงาน , ใช้เป็นเกณฑ์การบริหารความรู้(Knowledge) ทักษะ(Skills) คุณลักษณะพิเศษส่วนบุคคล (Attributes) , ใช้เป็นแนวทางวางสายงานเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพ , การวางแผนสืบทอดตำแหน่งงาน
การเขียน JD นั้น หากผู้รับผิดชอบวางกรอบ แบบฟอร์ม รายละเอียดปลีกย่อยในการเขียนให้ดี จะได้ประโยชน์มหาศาลจากการนำ JD ไปใช้ในองค์กร เท่าที่ผ่านมา ผู้เขียนพบว่า ผู้จัดทำ JD มักมุ่งประโยชน์เพียงเขียนเพื่อนำมาใช้คัดเลือกสรรหาและนำมากำหนดหน้าที่งาน แจ้งหน้าที่งานแก่ผู้ดำรงตำแหน่งงานเท่านั้น
การจัดทำใบ JD ที่ดีที่สุดคือการใส่ใจในรายละเอียด JD และหมั่นทบทวนปรับปรุง JD ให้มีความเป็นปัจจุบัน นำมาใช้ในการปฏิบัติงานและพัฒนาศักยภาพบุคลากรในองค์กรได้ ถือว่า ผู้จัดทำ JD ประสบความสำเร็จในการจัดทำ
ส่วนประเด็นที่มักถามผู้เขียนเสมอว่า “ การเขียน JD เป็นหน้าที่ใคร ?” HRหรือหัวหน้างาน หรือจ้างบุคคลภายนอกมาเขียน ท่านน่าจะได้คำตอบจากรายละเอียดข้างต้นแล้วค่ะ

อบรม  หลักสูตร  จัดทำ  JD  KPI  competency  core competency  managerial competency  functional competency  productivity

จัดทำ KPI และการประเมินผล

kpi

การจัดทำ KPI และการประเมินผล ในวันนี้ ผู้เขียนขอแนะนำการจัดทำ ในกรณี ต้องการประเมินผลแบบที่เที่ยงตรงอีกวิธีหนึ่ง นั่นคือ กรณีที่ผู้บริหารองค์กรต้องการนำเอาการควบคุมเกณฑ์การจ่ายโบนัสและเพิ่มเงินแก่พนักงาน เรียกกันว่า ประเมินแบบกราฟรูประฆังคว่ำ (Bell Curve) 
ส่วนใหญ่ จะกำหนดระดับผลการประเมินให้พนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานดีที่มีจำนวนน้อยกว่าพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานอยู่ในระดับกลางๆ หรือพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานต่ำกว่ามาตรฐาน เรียกกันทั่วไปว่า การนำเอาหลักการแบบ Force Ranking มาใช้นั่นเอง
โปรแกรมที่นำมาใช้ในการประเมิน อาจมีหลากหลาย แต่ที่ใช้กันได้ดี ไม่ต้องซื้อหาเสียเวลาศึกษาโปรแกรมให้ยุ่งยาก นั่นคือ ประเมินผ่านโปรแกรม MS-Excel เมื่อผลแสดงออกมาจะเป็นในรูปแบบกราฟเส้นโค้ง จะเบ้ซ้ายหรือเบ้ขวานั้น ผู้ทำการประเมินต้องสามารถระบุแนวทางการตอบคำถาม แนวทางแก้ไขแก่ผู้บริหารให้ได้ว่า มีความเที่ยงตรงหรือไม่ ?
ยกตัวอย่าง เช่น เมื่อสรุป KPI แต่ละหน่วยงานออกมา แล้วตัดเกรด มีการแบ่งระดับเกรด เป็น 4 ระดับ เช่น A B C D ความหมายคือ A หมายถึง ดีมาก , Bหมายถึงดี , C หมายถึงพอใช้ , D หมายถึงต้องปรับปรุงแก้ไข (มีเกณฑ์คะแนนต่ำกว่ามาตรฐาน) ให้สร้างตารางการแสดงผลและกราฟควบคุมลงในเซล ต่อมาสร้างเซลคะแนนจริงที่ได้ ยกตัวอย่างการสร้างเซลหัวข้อลง MS-Excel

kpi2

แต่ละเวอร์ชั่น MS-Excel มีความแตกต่างกัน ผู้ทำการประเมินต้องศึกษาแต่ละฟังก์ชั่น เช่น ในเวอร์ชั่น MS-Excel 2007 เมื่อเข้าสู่ฟังก์ชั่น Format Data Series ให้คลิกที่ Line Style แล้วคลิกไปเลือก Smoothed Line แล้วทำวิธีการเดียวกันกับกราฟอีก 1 เส้นที่เหลือจะได้กราฟเส้นโค้งรูประฆังคว่ำ เมื่อได้กราฟดังกล่าว นำมาเปรียบเทียบระหว่างผลประเมินที่ได้รับจริงของพนักงานและผลประเมินตามนโยบายองค์กรกำหนดขึ้น
ซึ่งผลที่ได้รับ กราฟแสดงภาพระฆังคว่ำจะสามารถทำให้เห็นภาพที่ชัดเจนของการจ่ายโบนัสและเพิ่มเงินแก่พนักงานที่ไม่เกินงบประมาณ ( Over Budget) ที่ฝ่ายบริหารได้กำหนดไว้ในแต่แรกเริ่มค่ะ ทั้งนี้ผู้เขียนขอแนะนำว่า หลักการประเมินนั้น แต่ละองค์กรเลือกศึกษา แนวทางประเมินผลที่ไม่ยุ่งยากจนเกินไปก่อน ยิ่งองค์กรใดเพิ่งเริ่มใช้ KPI หรือ ประลองฝีมือปีแรกๆ ควรแสวงหาแนวทางประเมินแบบไม่ซับซ้อนมาก มีพร้อมทุกคำตอบ แก่ผู้บริหารเสมอทุกขั้นตอนว่า “ ทำไมจึง….? ” รับรองว่าการ “จัดทำ KPI และการประเมินผล” เป็นเรื่องไม่ยากอย่างที่คิด

บทความ  บทเรียน  อบรม  จัดทำ  หลักสูตร  KPI  ประเมิน  ระฆังคว่ำ  Force Ranking  Bell Curve

เทคนิคจัดกิจกรรมเพิ่มประสิทธิภาพงาน

technique

กิจกรรมที่นักจัดฝึกอบรม ดำเนินกิจกรรมตลอดทั้งปี ควรมีสัดส่วน KSA นั่นคือ ความรู้ (Knowledge) ทักษะในงาน(Skill) คุณลักษณะความสามารถ (Attribute) ที่อยู่ในเกณฑ์เหมาะสม
โดยแต่ละกิจกรรมควรมีการประเมินติดตาม (Follow up) อย่างต่อเนื่อง ตามไตรมาสงาน
นอกจากการจัดโปรแกรมฝึกอบรม (Training) ในหน้าที่งาน และด้านทักษะในงานอื่นๆ ที่มักเรียกติดปากกันว่า Soft Skills แล้ว สิ่งหนึ่งที่นักจัดฝึกอบรมควรคำนึงถึง คือ กิจกรรมเพิ่มประสิทธิภาพในงาน อาจเป็นกิจกรรมหรือโครงการใหม่ โครงการต่อยอดความรู้เดิม อยู่ที่วัตถุประสงค์(Objective) ของผู้จัดกิจกรรม ว่าต้องการเน้นในเรื่องใด
กิจกรรมการเพิ่มประสิทธิภาพในงานนี้ โดยทั่วไปมีวัตถุประสงค์สำคัญ ประเด็นแรกคือการกระตุ้นแรงจูงใจ (Motivation) ให้พนักงานมีส่วนร่วมทำกิจกรรม เล็งเห็นความสำคัญในการปฏิบัติหน้าที่ ที่ถูกต้อง มีมาตรฐาน พร้อมพัฒนาคุณลักษณะความสามารถ ก่อให้เกิดการเรียนรู้ใหม่ การรวมกลุ่มทีมงาน
สิ่งที่เป็นแรงจูงใจ นั้นอาจมีของรางวัล คะแนนเพิ่มหรือเงินรางวัล เป็นการตอบแทน ยิ่งกระตุ้นความสนใจพนักงานได้มากมายทีเดียว ทั้งนี้
หลักการพิจารณาในการจัดกิจกรรม ขึ้นอยู่กับงบประมาณความเหมาะสมแต่ละองค์กร
กิจกรรมเพิ่มประสิทธิภาพในงาน อาจจัดอยู่ในแผนการประเมินสมรรถนะความสามารถปลายปี จัดอยู่ในแผนแม่บทการฝึกอบรมประจำปี (Annual Training Plan) ถือว่ามีประโยชน์มากทีเดียว ก่อให้เกิดความกระตือรือร้นในการทำงาน การสร้างความสามัคคีในองค์กร

ตัวอย่างการจัดกิจกรรมเพิ่มประสิทธิภาพในงาน 

– บริษัท แมคไทย จำกัด
 โครงการ Mc Friendly Award : โครงการแข่งขันการสร้างความประทับใจ ให้ลูกค้าและเพื่อนร่วมงาน โดยให้พนักงานทุกคนในบริษัทแมคเป็นผู้ลงคะแนนเสียง
 โครงการ Crew of The Month : โครงการประกวดเพื่อหา Crew ดีเด่นหรือเรียกว่าผู้มีฝีมือ มีผลการปฏิบัติงานในร้านดีเยี่ยม ได้รับการยอมรับจากเพื่อนในทีมงานและผู้จัดการร้าน
 โครงการ Mr /Miss Mc Smile : โครงการแข่งขันกันสร้างความประทับใจการบริการด้วยรอยยิ้ม โดยการส่งรูปถ่ายตนเองหรือรูปเพื่อนร่วมงาน ขณะยิ้มแย้มให้บริการลูกค้าในชุดยูนิฟอร์มของแมค

–  บริษัทไทยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน)
 โครงการ COP Project : โครงการรวมกลุ่มคนทำงาน เพื่อพัฒนาต่อยอด สานต่อ หรือสร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ เป็นการรวมกลุ่มบุคคลไม่เกิน 4 คน มีระยะเวลาจัดทำโครงการเด่นชัด ผลงานนำมาใช้ประโยชน์ได้จริง หากกลุ่มใดชนะเลิศได้รับเงินรางวัล คะแนนบวกเพิ่มด้านการประเมินปลายปีและนำเสนอผลงานลงวารสารขององค์กร

technique2

นักจัดฝึกอบรมที่ดีนั้น ก่อนการวางแผนฝึกอบรม ต้องสามารถประเมินแยกกลุ่ม ระดับความสามารถพนักงาน ทั้งองค์กร โดยคัดเลือกกลุ่มดาวเด่น (Talent) ให้เขาได้มีการพัฒนาทักษะที่ควรเป็น วางแผนการเติบโตในสายงานอย่างเป็นขั้นตอน
แต่หากถามผู้ขียนว่า แล้วกลุ่มดาวด้อยหรือบางองค์กรเรียก กลุ่มเด็กมีปัญหา นักจัดฝึกอบรมควรทำอย่างไร คำตอบคือคนมีปัญหาต้องมีเกณฑ์การวัด (Criteria) แบบการประเมินการปฏิบัติงาน (Evaluation Performance) ที่ชัดเจน ไม่ใช่การวัดตามทัศนคติ เพื่อนำสิ่งที่บกพร่องของกลุ่มนี้มาเปรียบเทียบกับ หน้าที่งาน ทักษะความสามารถ มองว่าเขาเหล่านั้นสามารถพัฒนาถึงจุดไหน ตามกรอบงานหรือไม่ ? อยู่ในระดับใด ? จัดโปรแกรมการพัฒนาเพิ่มสิ่งที่เขาขาดหายไป ความรู้ ทักษะ ความสามารถ เมื่อประเมินซ้ำไปมา พบว่า กลุ่มดาวด้อยไม่เกิดการเปลี่ยนแปลง ควรนำกระบวนการทั้งหมด สรุปเป็นรายงานส่งผู้บังคับบัญชาหรือฝ่ายบริหารเห็นชอบ ควรโยกย้าย หมุนเวียน สับเปลี่ยนงาน หรือเปลี่ยนองค์กรทำงานดีไหม ?
องค์กรขนาดเล็ก ขนาดใหญ่ สามารถจัดกิจกรรมเพิ่มคุณภาพในงานได้ทุกที่ อาจใช้เทคนิคอื่นๆ เข้ามาเป็นองค์ความรู้ในการจัด เช่น ในกลุ่มโรงงานอุตสาหกรรม หลังอบรมด้านการลดต้นทุน มีการทำโครงการลีน(LEAN) ในภาคอุตสาหกรรมและสิ่งแวดล้อม จัดโครงการประกวดการลีน ในแต่ละแผนก
หากนักจัดฝึกอบรม ตั้งใจจริงในการทำโครงการ มีความเข้าใจหลักการ จัดกลุ่ม Workshop แนะนำกิจกรรม เผยแพร่ประชาสัมพันธ์ทั่วถึง กระตุ้นให้เกิดการแข่งขันด้านนวัตกรรมความคิด ผู้เขียนเชื่อแน่ว่า กิจกรรมการเพิ่มประสิทธิภาพในงาน คือ กิจกรรมแถวหน้าขององค์กร ที่สนุก สร้างสีสัน ไม่แพ้การไป OD แน่นอน
………………………………………………………………………
ขอบคุณภาพ 

wrike.com 

hotphotosfree.com

……………………………………………………………………………….

ติดตามบทความได้ที่

http://www.ophconsultant.com/blog/index.php

วิธีทำแผนภูมิก้างปลา(FISH-BONE DIAGRAM)

fish bone.jpg

การค้นหาสาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งเราไม่อาจคาดคะเนได้นั้น อาจมีหลายปัจจัยที่เกี่ยวข้อง วิธีการค้นหาที่ดีที่สุดคือการระดมแนวคิดจากกลุ่มผู้ร่วมทำงานจริง เพื่อวิเคราะห์หาสาเหตุที่เกิดขึ้น ณ จุดนั้น เพื่อหาวิธีหรือเครื่องมือที่เหมาะสมในการแก้ปัญหาที่พบ ซึ่งหลักการเขียนแผนภูมิก้างปลานั้น ได้รับการพัฒนาครั้งแรกปี ค.ศ. 1943 โดย ศาสตราจารย์ คาโอรุ อิชิกาว่า แห่งมหาวิทยาลัยโตเกียว ในบางครั้งเรียกแผนผังอิชิกาว่า (Ishikawa Diagram)

ตัวอย่าง “ โรงงานทอผ้าไหมแห่งหนึ่ง พบว่า พนักงานในสายการทอขึ้นลายผ้าไหม แต่ละคนมีระยะเวลาการทอเร็วช้าต่างกันมาก อายุงานเทียบเท่ากัน แต่ละเดือนมีผลิตภัณฑ์ที่มาจากตัวไหมไม่เท่ากันแตกต่างไปตามฤดูกาล ในฤดูร้อนตัวไหมมีจำนวนน้อย ในฤดูหนาวไหมมีจำนวนมากขึ้น

ดังนั้น วิธีการวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นควรแยกปัญหาเป็นข้อๆ เช่น 1.ปัญหาพนักงานทอผ้าเร็วช้าต่างกัน 2.ปัญหาตัวไหมมีจำนวนน้อยในฤดูร้อน นำแต่ละข้อมาหาปัจจัยที่เกี่ยวข้องให้คบถ้วนและดำเนินการหาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับข้อ 2 ต่อไป “
การทำแผนภูมิก้างปลา ช่วยให้ค้นหาหลายๆปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับปัญหา และรวบรวมนำข้อมูลมาหาวิธีแก้ปัญหาอย่างเหมาะสม

fish bone 2.jpg

แต่การทำแผนผังหรือแผนที่ความคิด(Mind Mapping) เป็นการจัดระเบียบความคิด ที่กระจัดกระจายแนวคิดที่เกี่ยวข้องให้เป็นระเบียบหนึ่งเดียว เป็นเครื่องมือด้านรวบรวมความคิดที่ได้รับการออกแบบ โดยเลียนแบบการทำงานของสมอง คิดค้นโดยชาวอังกฤษ ชื่อ โทนี บูซาน

fish bone 3.jpg

ในกรณี ต้องการวิเคราะห์หาสาเหตุ (Cause) ของปัญหาที่เกิดขึ้น จึงนิยมใช้หลักการค้นหาแบบ ทำแผนภูมิก้างปลา (Fish-Bone Diagram) หรือบางตำราเรียก แผนผังก้างปลา เหมาะสมที่สุด

ส่วนปัญหาหรือผลลัพธ์ (Problem or Effect) จะแสดงอยู่ที่หัวปลา
ส่วนสาเหตุ (Causes) จะสามารถแยกย่อยออกได้อีกเป็น
  ปัจจัย (Factors) ที่ส่งผลกระทบต่อปัญหาจะเขียนไว้ที่ก้างหลักของตัวปลา
 สาเหตุหลัก จะเขียนไว้ต่อปัจจัยในก้างหลักแต่ละก้าง
 สาเหตุย่อย จะเขียนไว้ย่อยต่อจากก้างหลัก ซึ่งอาจมีย่อยต่อหลายข้อได้ไม่มีบังคับ
โดยสาเหตุของปัญหา จะเขียนไว้ในก้างปลาแต่ละก้าง ก้างย่อยเป็นสาเหตุของก้างรองและก้างรองเป็นสาเหตุของก้างหลัก

fish bone 4.jpg

วิธีการสร้างแผนภูมิก้างปลา

สิ่งสำคัญต้องทำ คือ ทำเป็นทีมหรือเป็นกลุ่ม โดยใช้ขั้นตอน 6 ขั้นตอน

1. กำหนดประโยคปัญหาที่หัวปลา (ให้ทำการกำหนดในเชิงลบ) ปัญหาละ 1 หัวปลาต่อปลา 1 ตัว
2. กำหนดกลุ่มปัจจัยนำเข้าที่ทำให้เกิดปัญหานั้นๆ ที่บริเวณก้างปลาหลัก
(ปัญหาการผลิตใช้หลัก 4 M 1E : Man,Machine,Material,Method,Environment)
(ปัญหาสินค้า การทำงานใช้หลัก 4P :Place ,Procedure,People,Policy)
(ปัญหากระบวนการผลิตใช้หลัก 4S :Surrounding, Supplier, System ,Skill)
(ปัญหาการบริหารใช้ MILK : Management, Information, Leadership, Knowledge)
 3. ระดมสมองหาสาเหตุหลักของปัญหาแต่ละก้างรอง
4. ระดมสมองเพื่อหาสาเหตุย่อยในแต่ละปัจจัยที่ก้างย่อย
5. จัดลำดับความสำคัญของสาเหตุเป็นข้อๆ
6. เลือกสาเหตุของปัญหา มาทำการแก้ไขปรับปรุงด้วยเครื่องมือ(Tools) การพัฒนาต่างๆ เช่น ไคเซน 5ส   P D C A  ระบบคัมบัง  SOP     ISO  จัดทำคู่มือปฏิบัติงาน    เป็นต้น

ในการทำแผนภูมิก้างปลานั้น ยิ่งระดมแนวคิดหลักแนวคิดย่อย ได้มากเท่าไรยิ่งเป็นผลดีต่อการวิเคราะห์หาเครื่องมือการแก้ปัญหา ในหัวปลานั้นได้ง่ายตรงจุด มากที่สุด
ดังนั้นผู้เขียนแนะนำว่า การเขียนแผนภูมิก้างปลาจึงเป็นการวิเคราะห์หาเครื่องมือ(Tools)ที่เหมาะสม ในการพัฒนาแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น ช่วยให้ผู้บริหาร หัวหน้างาน พนักงาน พบข้อบกพร่องหรือข้อแก้ไขได้ดีเยี่ยมทีเดียว ทั้งการทำงานด้านอุตสาหกรรมภาคการผลิต หรือการทำงานในสำนักงาน
อย่างไร คุณผู้อ่านลองนำวิธีการไปปรับปรุงแก้ไข ให้เหมาะสมกับรูปแบบปัญหา เชื่อแน่ว่า คุณจะสนุกกับการหาปลาที่มีสารอาหาร โปรตีนและโอเมก้าหลากหลาย อย่างแน่นอน !!!!
………………………………………………………..
ขอบคุณภาพ
ปลาสวยๆกลุ่มงอมแงม@Bestrade Precision Limited
www.jackyibizcoach.com
www.mindtools.com

………………………………………………………

ติดตามบทความได้ที่…

http://www.ophconsultant.com/blog/index.php

โดย อ.วีย์รฎา

Services 7 อักษรที่มีความหมาย

การบริการ (Service) คือ การให้ความช่วยเหลือ หรือการดำเนินงานนั้น เพื่อประโยชน์ ความสุขกาย ความสุขใจ ความสะดวกสบายให้แก่ผู้รับบริการ เป็นสิ่งที่ไม่สามารถ จับต้องได้ แต่ก่อให้เกิดความพึงพอใจ ความประทับใจ ความอบอุ่นใจแก่ผู้มารับบริการ

7 services

           SERVICE แต่ละอักษรหมายถึงการให้บริการ ดังนี้ 

S —–> Smiling ยิ้มแย้มแจ่มใส ทั้งใจและวาจา
E —–> Early Respond ใส่ใจให้บริการอย่างรวดเร็ว
R —–> Respecful ให้ความเคารพ ให้เกียรติ
V —–> Voluntaryness Manner บริการอย่างเต็มใจ มิได้ฝืนทำ
I —–> Image Enhancing มีการแสดงออกที่เสริมภาพลักษณ์แก่องค์กร
C —–> Courtesy กิริยามารยาท สุภาพ อ่อนโยน
E —–> Enthusiasm มีความกระตือรือร้น ให้บริการเกินความคาดหมาย

คุณลักษณะเฉพาะในงานบริการ 

1. เป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ มีความเป็นนามธรรม ไม่มีรูปร่าง ไม่มีตัวตน แต่ผู้รับบริการ
สามารถสัมผัสการบริการได้ด้วย การรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสต่างๆ ได้อย่างดี

2. การบริการมีคุณภาพไม่คงที่ แปรเปลี่ยนไปตามผู้ส่งมอบงานบริการ โดยงานบริการ
มีการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างสูง ขึ้นอยู่กับผู้ให้บริการ หรือพนักงานผู้ทำหน้าที่นั้น หากมีการเปลี่ยนคน คุณภาพงานการบริการ มีการเปลี่ยนแปลงไปตามพฤติกรรมบุคคล ผู้ส่งมอบบริการนั้นๆ

3. เก็บรักษาไว้ไม่ได้ การบริการไม่ใช่สินค้าอุปโภค บริโภคใดๆ ไม่สามารถเก็บรักษา เป็นสินค้าคงคลัง แพคเก็บไว้ได้ ไม่มีวันหมดอายุ ดังนั้น การรักษาการบริการนั้นจึงขึ้น อยู่กับ พฤติกรรมเฉพาะตัวของผู้ให้บริการ ที่ส่งมอบแก่ผู้รับบริการ ด้วยการยื่นการบริการ ด้วยใจให้ด้วยความสม่ำเสมอ ขึ้นอยู่กับแผนงาน นโยบายการธำรงรักษาคุณภาพบริการ

4. คนเป็นตัวแปรสำคัญในการสร้างและทำลาย คนยังคงเป็นนักบริการที่สำคัญอันดับแรก ไม่ว่า เครื่องมือ อุปกรณ์การรักษามีความทันสมัย เพียงใด แต่หากผู้ให้บริการส่งมอบการบริการ แบบไร้ซึ่งสำนึกหน้าที่ มีความบกพร่อง หรือมีการเปลี่ยนแปลง โอนย้ายทีมงานเดิม เกิดรอยต่อ ความไม่สม่ำเสมอคุณภาพงานบริการ มีการเปรียบเทียบทีมงานเดิมต่อทีมงานใหม่ ย่อมส่งผล ทำลายชื่อเสียงขององค์กรที่สร้างมานานนับหลายสิบปี ดังนั้น การพิจารณารับบุคลากรเข้าทำงาน แต่ละตำแหน่งงาน “ จึงเสมือนการพิจารณาหาเพชรเพื่อมาเจียระไน ” ให้เพชร มีความสวยงาม เลอค่า คู่องค์กร

 5. ต้องใช้แรงงานคนมากกว่าเทคโนโลยี แม้ปัจจุบัน ความสะดวกด้านเทคโนโลยี เข้ามามีส่วนทำให้ คุณภาพชีวิตมนุษย์ดีขึ้นมาก แต่คนคือผู้ให้บริการที่ดีที่สุด มีความอ่อนน้อมถ่อมตน อบอุ่นเข้าใจ หากองค์กร ได้คนทำงานที่ดี มีจิตสำนึกในหน้าที่งานบริการ มีทัศนคติเชิงบวก มีการฝึกฝนปรับปรุงในหน้าที่ตนเองอย่างสม่ำเสมอ ย่อมส่งผลให้องค์กรมีการเจริญเติบโต มีรากฐานวัฒนธรรมการบริการที่ดี
ในทางตรงกันข้าม หากได้คนที่ไร้จิตสำนึกการบริการมาทำงาน องค์กรนั้นย่อมเสียโอกาสสำคัญ และผู้รับบริการกล่าวถึงในแง่ไม่ดีเป็นวงกว้าง อย่างต่อเนื่อง เช่นกัน

6. ผลของการบริการเชื่อมโยงถึงศรัทธาในองค์กร การบริการนั้นมีการเปลี่ยนแปลง อย่างรวดเร็วทุกขณะ ไม่มีการจำกัดเวลา สถานที่ เพศ อายุ ดังนั้น หากผู้ให้บริการส่งมอบคุณภาพงานบริการ อยู่ในระดับต่ำกว่าความคาดหมายของผู้รับบริการ หรือสร้างความไม่พึงพอใจแก่ผู้รับบริการ ย่อมเสี่ยงต่อการถูกร้องเรียน ส่งผลต่อหน้าที่ ชื่อเสียงตนเองและเชื่อมโยงมาสู่ความเสียหายหลักต่อองค์การ ทั้งในแง่ของความน่าเชื่อถือ ความไม่น่าไว้วางใจ ความไม่ประทับใจ รวมถึง มุมมองการไม่พัฒนาปรับปรุงคุณภาพการบริการขององค์กรนั้นๆ

7. สร้างภาพลักษณ์และภาพลบเป็นเวลานาน การบริการนับเป็นงานที่มีความสำคัญอย่างมาก จึงควรหล่อหลวม ปลูกฝัง ผู้ให้บริการมีทัศนคติต่อการส่งมอบบริการที่ดี ไม่ว่าจะสร้างความประทับใจหรือสร้างความไม่พึงพอใจ ผู้รับบริการจะจดจำฝังใจเป็นเวลานาน มีการกล่าวถึงปากต่อปาก การส่งข้อความลงสังคมออนไลน์ ซึ่งใช้เวลานานหลายสิบปี จึงจะสามารถลบล้างความทรงจำที่ไม่ดีได้

……………………………………………………….

อ่านบทความเพิ่มเติมได้ที่

http://www.ophconsultant.com/blog/index.php

โดย อ.วีย์รฎา