นักฟังที่ดี ไม่พลาดทุกงาน

นักฟัง.jpg

“ ไม่ควรพูดทุกคำที่คิด แต่ควรคิดทุกคำที่พูด ” เพราะการพูดเรื่อยเปื่อย พูดตลอดเวลา ไม่ละโอกาสให้ใครนำเสนอบ้าง อาจไม่ส่งผลดีต่อตัวเอง ซ้ำยังทำให้ไม่รู้ความคิดเห็นของฝ่ายตรงข้าม แทนที่จะได้ข้อมูลกลับได้เปิดเผยข้อมูลตนเองเสียอีก

ควรใช้สติไตร่ตรองพิจารณา ให้รอบคอบ “ คำบางคำอาจใช้ได้กับคนบางคน แต่คนบางคนอาจใช้ได้กับคำบางคำ ” นี่เป็นสิ่งที่มนุษย์ทุกคนในสังคมต้องพึงระลึก ทุกขณะที่ใช้ชีวิตอยู่ร่วมกันกับคนหมู่มาก ไม่ว่าอยู่ในตำแหน่งหน้าที่ใด หัวหน้า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน ลูกค้าหรือคู่แข่งทางการค้า หากคุณมีทักษะการพูดและการฟังที่ดี ย่อมส่งผลให้คุณมีชัยชนะทุกงานไปกว่าครึ่งทาง แน่นอน!!!

“ การฟัง ” ถือเป็นคลังอาวุธทางปัญญา ที่สำคัญไม่น้อยกว่าการพูด ติดตัวมนุษย์มาแต่เกิด ไม่ต้องไม่แสวงหามาจากไหน ทุกคนฟังมาแต่เกิดก่อนการพูดเสียอีก แต่จะอีกสักกี่คนที่ “ ฟังเป็น” เลือกจะรับไว้ เลือกจะปล่อยผ่าน การฟังเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่หลายคน ประสบความสำเร็จทางการเจรจาต่อรอง การประกอบธุรกิจ จากการใช้ทักษะการฟังที่ดีนี่แหละ

ขอยกตัวอย่าง นักขายในธุรกิจเครือข่ายด้านสุขภาพท่านหนึ่ง เป็นคนพูดเก่งมาก บุคลิกภาพดี มีทักษะการพูดที่ดี มีน้ำเสียงนุ่มนวลน่าฟัง แต่มักพูดแต่เรื่องของตนเอง เรื่องสินค้าตนเอง ไม่สนใจประเด็นอื่นๆของสินค้าที่เกิดขึ้น เพราะเขามีความมั่นใจในตนเองสูงมาก

…. อีกไม่นาน สินค้า ย่อมมีคู่แข่งเข้ามาเป็นข้อเปรียบเทียบ ? 
         …. ใครอยากนั่งฟังคนพูดมากๆ ฝ่ายเดียวล่ะ ? 
         …. ความมั่นใจสูงมากทุกสถานการณ์ ทำให้ผู้อื่นมองในทางลบได้ ? 
         …. บุคลิกภาพดี แต่งตัวดี พูดดี แต่ไม่รับฟังใคร ก็อาจตกม้าตายตอนจบได้ ? 
         ….บางครั้ง สินค้าถูกแบน ผู้ขายถูกแบน ตลอดไป ? 
         ….. เพื่อนเลิกคบเพราะพูดมาก พูดเยอะ พูดพร่ำเพรื่อ ? 

ดังนั้น การฟังให้มาก ถือเป็นหัวใจของผู้พูด หัวหน้างานที่ดี นักพูดที่ดี
เทคนิคการฟังที่ดี ประกอบด้วย

1. ผู้ฟังต้องมีสมาธิ ฝึกนิ่ง รับฟังในเรื่องที่อยู่ในประเด็นที่เกิดขึ้น 
หากใครมีปัญหาการฟัง ไม่สามารถอดทนต่อการฟังนานๆ ผู้เขียนแนะนำ ให้ฝึกนั่งสมาธิก่อนนอนวันละ 30 นาทีและตื่นมาทำสมาธิช่วงเช้าก่อนไปทำงานวัน 10 นาที อันนี้ช่วยได้มาก ฝึกในช่วงแรกๆ อาจมีกระสับกระส่าย แต่เมื่อนานไปสักระยะ 1-2 เดือน จะมีความสงบนิ่ง รับรู้ประเด็นต่างๆอย่างแยบยลขึ้น เรียกว่า มีกึ๋น รู้เท่าทันผู้อื่น

2. มองสายตาแบบ 2 4 8 10 การรับฟังอย่างตั้งใจ 
การมอง ถือเป็นสิ่งสำคัญซึ่งแสดงถึงการยอมรับ การเคารพ การให้เกียรติผู้พูดในขณะนั้น ไม่ใช่มองจ้องผู้พูดเพียงตำแหน่งเดียว ไม่มองต่ำ ไม่มองสูง เอียงหน้าไปมาเลื่อนลอย แต่ให้ผู้ฟังฝึกมองผู้พูดตามเข็มนาฬิกา เลข 2 4 8 10 วางสายตาเป็นมิตร จ้องมองในข้อมูลที่อยู่ตรงหน้า ละสายตาบางขณะ ไม่เท้าคางซึ่งเป็นอวัจภาษาที่แสดงถึงอาการเบื่อหน่าย อยากจบเรื่องราว ไม่กอดอกแสดงถึงการปิดรับข้อมูล ไม่เกาศีรษะเมื่อไม่เข้าใจ เบ้ปากบนเมื่อไม่พอใจ เก็บอารมณ์ไว้ภายในใจ เปลี่ยนท่าทางยกมือถามหรือส่งคำถามทางกระดาษสอบถามแทน

3. ฝึกการโต้ตอบ พยักหน้า 2 จังหวะ 
การเป็นผู้ฟังที่ดีไม่ใช่นิ่งเฉย แต่เป็นการตอบสนองเชิงสัญลักษณ์ผ่านสายตาที่จ้องมอง น้ำเสียงตอบรับตามประโยคที่ที่รับการถามตอบ การพยักหน้าตอบรับควรเป็น 2 จังหวะ เมื่อเห็นด้วยหรือเข้าใจในสิ่งที่ผู้พูดกล่าวถึง
ทำไมต้อง 2 จังหวะน่ะหรือ ? เพราะการขานรับแสดงความเห็นด้วยคล้อยตามที่ดูจริงใจ เชื่อมั่นในคำพูดของผู้ที่อยู่ตรงหน้า ถือเป็นการให้เกียรติที่สุภาพ แสดงความเข้าใจ ไม่ควรพยักหน้ามากเกิน ไป บางคนพยักหน้าเข้าใจเรื่องนั้นๆ เป็น 10 ครั้ง อย่างนั้นทำให้ผู้ฟังเสียบุคลิกภาพ

4. หยุดพูดแทรกหรือสอบถามระหว่างดำเนินเรื่อง 
มารยาทที่ดีของการฟัง คือ ในขณะผู้พูดกำลังกล่าวถึง เล่าเรื่องใดๆก็ตาม ผู้ฟังที่ดีต้องตั้งใจฟัง หากสงสัยปัญหาไม่ยกมือถามทันที ถือเป็นการไม่ให้เกียรติผู้พูด ให้เขียนรายละเอียดที่จะถามลงกระดาษบันทึกของตนเอง เพื่อรอสอบถามในช่วงท้ายเรื่องนั้น หรือพักเบรค เว้นเสียแต่ผู้พูดแจ้งไว้ ในช่วงต้นว่าสามารถสอบถามได้ตลอดเวลาที่สงสัย
ซึ่งการสอบถามในเรื่องที่สงสัย กลางห้องประชุมนั้น ผู้ถามไม่ควรยกมือถามเกินคนละ 1-2 คำถาม หากคนๆเดียวสงสัย จิปาถะ ถามเรื่องโน้น เรื่องนี้หลายๆครั้งมากกว่า 2 ครั้ง เสียเวลาผู้อื่น สร้างความรำคาญให้เพื่อนที่ร่วมประชุม ผู้เขียนแนะนำให้เก็บคำถามไว้สอบถามทางกระดาษท้ายรายการ เมลสอบถามตรง หรือขอรับคำปรึกษาตรง

5. คำถามชนะใจผู้ฟัง 
เคยเป็นไหม? เมื่อฟังเรื่องหนึ่งเรื่องใด ฟังการประชุม ฟังการสัมมนา ฟังการปราศรัย เมื่อจบรายการอยากสอบถามบางอย่าง แต่ไม่รู้จะขึ้นต้นคำถามอย่างไร หรือถามแบบใดให้เป็นคำถามที่กินใจผู้ฟังสุดๆ เทคนิคการตั้งคำถามง่ายๆ คือ ประโยคคำถามมีคำขึ้นต้น คำบรรยายและบทสรุปท้ายคำถาม ให้ใช้คำถามแนว ทำไม ? ทำอะไร? ที่ไหน ? อย่างไร?
เช่น คุณได้เข้ารับฟังเรื่องกลยุทธ์การนำ LEAN มาใช้ในภาคอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ แต่คุณทำงานด้านการตลาดของบริษัทผลิตกระเป๋าหนังสตรี จึงสงสัยว่า แล้วจะนำเจ้า LEAN นี่ไปใช้ในงานการผลิตกระเป๋าอย่างไร?
คำถามที่ไม่ควรใช้ : ดิฉันอยู่การตลาด บริษัทผลิตกระเป๋า เราพัฒนาระบบงานตามมาตรฐาน ISO มาตลอด 10 กว่าปีนี้ คิดว่าระบบLEAN มีประโยชน์มากๆนะคะ แต่จะมาเชื่อมโยงกับงานการผลิตกระเป๋าได้อย่างไรคะ เพราะบริษัทเรามีสาขาทั้งในและต่างประเทศ พนักงานกว่า 1000 คน พบปัญหาความยุ่งยากมาก พนักงานทำงานไม่เป็นระบบทั้งที่มีระบบงานที่ดีอยู่แล้ว ? จริงๆเราก็อยากลองทำLEAN ค่ะ แต่ไม่รู้จะเริ่มตรงไหน ระบบใดก่อน (ลักษณะคำถามเชิงบ่นพรรณา ไม่ได้ความ)

คำถามที่ดี : ดิฉันอยู่การตลาด บริษัทผลิตกระเป๋า บริษัทดำเนินธุรกิจมา 10 ปี ค่ะ (คำขึ้นต้น)
บริษัทไม่เคยทำระบบLEAN มาก่อน แต่มีการจัดทำ SOP ,ISO มีระบบประเมินผลงานPMS มีปัญหาเรื่องความซ้ำซ้อนงาน งานช้า สินค้าส่งไม่ทันนานๆครั้งในประเทศยุโรป (คำบรรยาย )
ดิฉันเรียนสอบถามท่านวิทยากร ให้ช่วยเสนอแนะ แนวทางการทำ LEAN ของบริษัท ควรเริ่มทำแผนกใดหรือส่วนงานใดก่อนดีคะ (บทสรุปช่วงท้ายคำถาม)

6. ฝึกพูด “ Sexy ” หรือ “ Pepsi” อมยิ้ม 
คงไม่มีใครอยากพูดให้คนหน้าบูดบึ้งฟัง เพราะพูดไปแล้วเสียอารมณ์เปล่าๆ ไม่มีความสุขทั้งผู้พูดผู้ฟัง ดังนั้น ผู้ฟังที่ดี ต้องช่วยส่งเสริม สนับสนุนผู้พูด ปรบมือชื่นชม อมยิ้มขณะฟังเรื่องที่แปลกใหม่ เรื่องที่ชื่นชอบ เสียงปรบมือแทนคำขอบคุณ ให้เกียรติผู้พูดเมื่อจบการสนทนาในเรื่องนั้นๆ
วิธีการฝึกอมยิ้มให้สวย ต่างจากการฝึกยิ้มให้สวย หลายท่านอาจได้รับทราบว่า หากฝึกยิ้มให้สวยต้องพูดคำว่า “ 14 ” สิบสี่ แต่นั่นคือการฝึกยิ้มสำหรับนางงามนางสาวไทย แต่การฝึกอมยิ้มให้สวยแบบนักฟังที่ดี ต้องฝึกตั้งแต่การส่งสายตายิ้ม ยิ้มแย้มพอดีในขณะฟัง ไม่มากไปและไม่บึ้งตึง ฝึกพูด “ Sexy ” หรือ “ Pepsi”

7. คิดคำถามเชิงบวกและเชิงลบ 
เมื่อจบการฟัง ต้องมีคำถามเกิดขึ้นในใจกับตนเองว่า “ เราจะนำเรื่องราวที่ได้รับไปใช้กับตนเองอย่างไร ทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ” หลายครั้ง ที่เรามักจดรายละเอียดจากการฟังอย่างตั้งใจ เมื่อจบการรับฟังเรื่องใดๆก็ตาม คุณวางเอกสารที่จดนั้นลงบนโต๊ะเดิม ทำงานตามหน้าที่ประจำวันต่อไป ไม่ได้นำเรื่องที่ฟังไปใช้ประโยชน์จริง อย่างนั้นเรียกว่า “ ฟังไปก็เสียเวลาเปล่า          ” ให้ปรับตัวเองเป็นนักฟังที่ดีใหม่ มีเป้าหมายในการฟังทุกครั้ง
เมื่อจบการรับฟังทุกเรื่อง ทุกครั้ง ต้องตั้งเป้าหมายกับตนเองเสมอว่า “ นำไปปรับใช้ ต่อยอดอย่างไร ระยะเวลาที่จัดทำ ” เท่านี้ คุณก็ได้ถือว่า เป็นนักฟังที่เลอค่า
ทั้ง 7 ข้อนี้ เป็นส่วนหนึ่งของนักฟังที่ดี ขึ้นอยู่กับผู้อ่านจะนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แต่ละสถานการณ์ สิ่งที่สำคัญที่สุด คือ ไม่ว่าจะรับฟังเรื่องใด ทุกเรื่องให้แง่คิดในการดำรงชีวิต ขึ้นอยู่กับผู้ฟังจะเลือกนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อตนเอง ตำแหน่งหน้าที่ พัฒนาคุณภาพชีวิต
สำหรับ หัวหน้างานที่ดีนั้น ต้องฟังข้อมูลลูกน้องให้มากกว่าพูด เรียบเรียงจัดลำดับปัญหาที่เกิดขึ้น นอกจากการฟังทำให้ผู้ฟังมีความได้เปรียบในการสังเกต ท่าที ท่าทางฝ่ายตรงข้ามแล้ว ยังทำให้ผู้ฟังมีระยะเวลาจัดลำดับ แยกแยะ วิเคราะห์เรื่องราวที่ได้ฟังอย่างรอบคอบอีกด้วย
หากคิดจะทำการสิ่งใด ฟังให้เยอะพูดให้พอดี ย่อมมีชัยชนะแก่ฝ่ายตรงข้ามแน่นอน ….

Advertisements

ป้องกันปัญหาจัดทำ KPIs ไม่บรรลุผล

KPI.jpg

“ ถ้ามีความเข้าใจ KPIs ทุ่มเทในการวางแผน ดำเนินการจัดทำอย่างจริงจังทุกภาคส่วน สัมฤทธิ์ผลได้ไม่ยาก ไม่มีข้อกังขา ไม่มีข้อโต้แย้งให้คนจัดทำต้องท้อถอย ”
หากมองภาพรวมประโยชน์ในการจัดทำ KPIs(Key Performance Indicator) นั้น มีประโยชน์ทั้งองค์กร หากดำเนินกิจกรรม(Activity)ในการทำงานบรรลุผลสำเร็จ นั่นหมายถึงตัวชี้วัดผลงาน(KPIs)บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย(Goals) ส่งผลดีต่อความสำเร็จในพันธกิจ(Mission)ที่ตั้งไว้ เป็นไปตาม วิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กร ส่งผลดีต่อการวางกลยุทธ์ในปัจจุบันและอนาคตองค์กร

ประโยชน์โดยรวมที่ควรจัดทำ KPIs ในทุกองค์กร คือ 

1. เป็นเครื่องมือในการวัดประสิทธิภาพของการทำกิจกรรมหลักในงาน ตามหน้าที่ในงานจริง
2. เป็นเกณฑ์ประเมินผลงาน ผลิตภาพงาน (Productivity) ของพนักงานทุกระดับ
3. เป็นแนวทางกำหนดขอบเขตการปฏิบัติงาน วิธีการดำเนินงาน ตามมาตรฐานงาน
4. เป็นเครื่องมือในการพัฒนาบุคลากรทุกภาคส่วน ในการพัฒนาไปสู่การทำงานที่มีศักยภาพสูงขึ้น
5. เป็นเครื่องมือพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันทุกภาคธุรกิจ
6. เป็นเครื่องมือสร้างแรงจูงใจ (Motivation)พนักงานในการทำงาน ทุ่มเทให้ได้ผลงานสูงสุดตามเป้าหมาย
7. เป็นเครื่องมือในการจูงใจบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (High Potential People) เข้ามาทำงานในองค์กร

ในการจัดทำ KPIs นั้น ต้องวางแผน ดำเนินงานอย่างเป็นขั้นตอน มีการประชุมฝ่ายบริหารเพื่อกำหนดนโยบายร่วมกัน ในช่วงแรกของการจัดทำ ผู้จัดทำที่ดีต้องวางกรอบการจัดทำให้ชัดเจน มีการอบรมเพื่อทำความเข้าใจทุกภาคส่วน โดยเริ่มตั้งแต่อบรมในระดับบริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน ต่อมาจึงอบรมทำความเข้าใจในระดับปฏิบัติการ พนักงาน ให้มีความเข้าใจในการจัดทำขององค์กรร่วมกัน
หากอาศัยกระบอกเสียงจากหัวหน้างานส่งต่อข้อมูลเพียงฝ่ายเดียว ไม่เพียงพอที่จะทำให้ทุกคนทราบถึงเป้าหมายที่แท้จริงของฝ่ายบริหาร อีกทั้ง ข้อมูลมีโอกาสคลาดเคลื่อนสูง เกิดกำแพงกั้นความคิด พนักงานรู้สึกเพิ่มภาระงาน ยุ่งยาก ซับซ้อน เกิดความท้อถอยเบื่อหน่าย ตามมา

วิธีป้องกันปัญหาที่ดี นั้น เป็นไปตามขั้นตอนที่อธิบายตามแผนภาพ ด้านล่าง

KPI2.jpg

ผู้รับผิดชอบ วางแผนจัดทำดี หากไม่ชำนาญอาจหาตัวช่วที่เหมาะสม ตามงบประมาณองค์กร คือ ที่ปรึกษา (Consultant) เข้ามาช่วยวางระบบ (System Planning) ติดตาม (Monitoring) ประเมินผล (Evaluation) เป็นระยะ เมื่อถึงระยะการประเมินจริงภาคครึ่งปีถึงปลายปี ควรทำการประชุมถึงผลลัพธ์การประเมิน เพื่อหาทิศทางพัฒนาปรับปรุง ตั้งเป้าหมายให้ตรงกับความเป็นจริงมากที่สุด
ทุกๆปี มีการปรับเกณฑ์ ตัวชี้วัดให้เหมาะสม หากตัวชี้วัดใดบรรลุผล อาจปรับแนวทางการตั้งตัวชี้วัดแนวลบ ไม่ให้เกิดความผิดพลาด สูญเสีย เป็นต้น
ลองนำเทคนิค การป้องกันปัญหาการจัดทำ KPIs ไม่บรรลุผล ระยะแรก ไปใช้ดูนะคะ!! เชื่อแน่ว่า ความสำเร็จในแต่ละองค์กรเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน จะเร็วหรือช้านั้น ต้องอาศัยระยะเวลา ความชำนาญ การวิเคราะห์ที่เที่ยงตรง รวมถึงการมีส่วนร่วมทุกภาคส่วนอย่างจริงจัง จริงใจ
“ การจัดทำ KPIs เปรียบเสมือน การปลูกต้นไม้ให้เติบโตเป็นต้นไม้ใหญ่ หาเมล็ดพันธุ์อย่างดีที่ต้องการ มีผู้ดูแล ใส่ปุ๋ยสม่ำเสมอ มีแสงสว่างให้ต้นไม้ได้ผลิดอก ออกผลและหมั่นรดน้ำพรวนดิน แน่นอน เมื่อเติบโตเป็นต้นไม้ใหญ่ ย่อมมีกิ่ง ก้านใบ แข็งแรง ให้ร่มเงาเป็นไม้ยืนต้น ที่ยั่งยืน ”
…………………………………..
Cr.Picture

https://www.assetivity.com.au 

เปลี่ยนความขัดแย้งเป็นแรงผลักดัน (How to changing From Conflict to Creativity)

dolphins.jpg

ผู้จัดการที่ดี “ อย่าคลุกวงใน อย่าไปตะลุมบอนคน” ควรหาวิธีการจัดการความขัดแย้งในทางสร้างสรรค์ (Creativity) ทำอย่างไรให้ปัญหาที่เกิดขึ้น ถูกสะสางไปในทางบวก หากหลีกเลี่ยงไม่ได้ไม่มีใครแพ้ชนะ แต่ปัญหาพ่ายแพ้ไป แต่ผู้จัดการต้องกล้าเผชิญกับปัญหาทุกด้านแบบเด็ดขาด ตัดสินเรื่องที่เกิดขึ้นอย่างเป็นกลาง มีความชอบธรรม เพราะนี่คือหน้าที่ผู้นำ
การเป็นผู้นำในทีมที่ดีเยี่ยมนั้น “ ต้องแข็งกร้าวกับปัญหาและอ่อนโยนต่อบุคคล ” เมื่อเกิดปัญหาความขัดแย้งในที่ทำงาน ระหว่างทีมงาน หรือปัญหาภายในทีมงาน ผู้นำต้องสามารถเปลี่ยนความขัดแย้งเป็นแรงผลักดัน ผู้นำที่ดีต้อง…

ไม่ปฏิเสธว่าไม่ใช่หน้าที่…
ลำดับความสำคัญของปัญหา….
แยกแยะปัญหาที่เกิดขึ้น มีผลกระทบต่อใคร…
วางตัวเป็นกลาง ทุกครั้ง…
แก้ปัญหาที่ต้นเหตุมากกว่าปลายเหตุ …
ทำแผนภูมิก้างปลาวิเคราะห์หา…
แก้ปัญหาทีละจุด…
ปัญหาได้รับการแก้ไขในทางบวกมากกว่าลบ

แต่หากปัญหามาจากคนสองฝ่าย ท่านจะพบว่าเป็นเรื่องที่แก้ไขได้ยากยิ่งกว่าการแก้ปัญหาการทำงานเสียอีก แนะนำว่า หากพบปัญหาลูกน้อง ผู้ใต้บังคับบัญชา มีปัญหาสารพัด ไม่ถูกคอ ไม่ถูกใจ ไม่ต้องตา ไม่ต้องใจ ผู้นำควรใช้หลักการกำจัดเรื่องโต้แย้งเชิงสร้างสรรค์ระหว่างบุคคล ด้วยหลักการ 3 ก ดังนี้

1. กติกาของทีม : ผู้นำทีมควรมีการประชุม ทำกติกาข้อตกลงร่วมกัน ในทีม กฎนี้ใช้เพื่อให้ทุกคนในทีม ทราบกติกา มารยาทในการอยู่ร่วมกันแบบสันติ ดังนั้น กฎกติกาที่ตั้งขึ้นควรได้รับการยอมรับของทุกคน ไม่ตึงเกินไป ไม่หย่อนเกินไป เช่น กติกาแห่งการทักทาย สวัสดีเมื่อพบเจอกันทุกเช้า กติกาการขอใช้ห้องประชุม กติกาในการประชุม กติกาการโต้แย้งในการทำงาน กติกาเมื่อเกิดปัญหาระหว่างบุคคล การใช้ห้องอาหาร การตำหนิติเตียนเพื่อนร่วมงาน มารยาทในการแต่งกาย
2. กระบวนการยุติธรรม : นำปัญหาและผู้มีปัญหาเข้าสู่กระบวนการยุติธรรมในองค์กร ไม่ควรเรียกฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดมาปรับความเข้าใจเพียงฝ่ายเดียว ยิ่งทำให้เกิดความไม่ไว้เนื้อเชื่อใจ ซ้ำร้ายไปกว่านั้นอาจถูกมองในแง่ลบไม่เป็นกลาง ควรมีผู้บังคับบัญชาสูงสุดเข้าร่วมเป็นคนกลาง ให้เวลาทั้งสองฝ่ายได้แสดงความคิดเห็นร่วมกัน วิธีการนี้ถือว่าได้ผลดีทั้งสองฝ่าย แต่สำคัญสุดคือ คนกลางต้องวางตัวเหมาะสม ไม่แสดงความคิดเห็น เข้าไปมีส่วนร่วมตัดสิน ให้ทั้งสองฝ่ายตัดสินปัญหาที่เกิดขึ้น โดยใช้หลักการ WIN-WIN
3. การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ : หลายปัญหามักเกิดจากแค่คำพูดไม่กี่คำ ท่าทางไม่กี่ท่า สายตาเพียงแวบหนึ่ง แต่สามารถทำเรื่องเล็กให้กลายเป็นเรื่องใหญ่ “ รอยขาดบนเสื้อผ้าเย็บปะได้ แต่บาดแผลจากคำพูดฝังใจเย็บปะยาก” ดังนั้น เมื่อเกิดประเด็นที่เป็นปัญหา การสื่อสารที่ดีมีส่วนช่วยแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้ง่ายในพริบตา เปลี่ยนความเกลียดเป็นความเข้าใจ เปลี่ยนไม่มีใจเป็นใส่ใจความรู้สึก เมื่อเกิดปัญหาหรือข้อขัดแย้ง ผู้นำที่ดีต้องใช้หลักการแบบถ้อยที ถ้อยอาศัยกัน กล้าเปิดใจพูดในสิ่งที่คิด ควรหาห้องในการพูดคุยทั้งสองฝ่าย ห้องควรมีบรรยากาศผ่อนคลาย โล่งกว้าง เงียบสงบแต่ไม่ใช่ห้องเย็นเพื่อเชือดใคร ให้เวลา 1 ชั่วโมง เพื่อบุคคลดังกล่าวได้พูดคุยทำความเข้าใจในเรื่องที่เกิดขึ้น สำหรับหลักการในการสื่อสารข้อนี้แนะนำว่า ให้ใช้หลักการพูด ด้วยน้ำเสียงระดับธรรมดาลงมาถึงเสียงต่ำสุดในการพูดคุยกัน ไม่ใช้เสียงสูงหรือใช้อารมณ์เข้ามาเป็นตัวเชื่อมการสนทนา เมื่อถึงจุดหนึ่งที่เริ่มอยู่ในสภาวะตึงเครียด ผู้ที่เป็นคนกลางควรแสดงตนเป็นผู้เชื่อมสัมพันธ์ที่ดี พูดเชิงแนะความรู้สึกหรือประมวลสรุปสิ่งที่พูดไปแต่ละคน ไม่แสดงความคิดเห็นส่วนตัวของตนเอง
แนะนำว่าการใช้หลักการข้อนี้ควรกระทำเมื่ออารมณ์สงบ ผ่านระยะเวลาเหตุการณ์นั้นมาได้ช่วงระยะเวลาหนึ่ง หรือมากกว่า 3 ชั่วโมงแล้ว ซึ่งมีผลว่า หลังจากช่วงเวลาดังกล่าว อารมณ์แต่ละฝ่ายมีความสงบเย็นลง
ความขัดแย้งหลายเหตุการณ์ในองค์กร มักเป็นเรื่องการเมืองในองค์กร เรื่องระหว่างบุคคล เรื่องความไม่ลงรอยระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้อง เรื่องระหว่างพนักงานกับนโยบายผู้บริหาร ทุกสิ่งนั้นเมื่อเกิดความขัดแย้ง แน่นอนล่ะย่อมทำให้การทำงานมีปัญหา เกิดภาวะคอขวดในที่ทำงาน กลืนไม่เข้าคายไม่ออก บางคนตัดสินใจลาออกก็มี
ดังนั้น ผู้ที่มองเห็นปัญหานั่นคือหัวหน้างานผู้จัดการ ไม่ควรละเลยเป็นเรื่องไกลตัว ต้องรอบคอบในการวางแผนการแก้ปัญหาความขัดแย้ง เจรจาต่อรอง (Negotiation) แบบสร้างสรรค์ นี้ถือเป็นภาระหน้าที่สำคัญอีกประการหนึ่งของหัวหน้าที่ดี การสวมหมวกสองใบในฐานะผู้นำจึงต้องใช้หมวกที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด ในการสร้างงาน สลายรอยร้าว สร้างแรงผลักดันที่ดีให้เกิดแก่ทีม หากทำได้คุณคือหัวหน้าที่มีชัยชนะต่อความขัดแย้ง ไม่ว่าเหตุการณ์ใดมากระทบกระทั่ง คุณสามารถแก้ไขได้อย่างแยบยล
หัวหน้าหรือผู้นำทีมที่ดีจึงต้องกล้าเผชิญกับปัญหา และพร้อมแก้ปัญหาในทุกวันเมื่อก้าวเข้าสู่สังคมการทำงาน อย่างไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ ตำแหน่งหัวหน้านั้น “ ยิ่งสูง ยิ่งหนาว” ?
มีเรื่องเล่าชวนคิด …..คนหนีเงา
ชายวัยกลางคน คนหนึ่งทุกครั้งที่ออกจากบ้าน เขาพยายามวิ่งและเร่งฝีเท้าเดินหนีตนเอง ท่ามกลางแสงแดดที่ร้อนแผดเผา กลางที่แจ้ง เขาทำอย่างนี้ทุกวัน จนเป็นที่ชินตาของผู้พบเห็น
“ ทำไม จึงวิ่งและเดินเร็ว” หญิงชราแปลกใจและเอ่ยถาม
“ ฉันเกลียดเงาตัวเอง เกลียดเท้าอันใหญ่โตของตัวเอง มาก ไปๆๆ ”
ชายคนดังกล่าวพูด สีหน้าอิดโรย เหงื่อไหลพรั่งพรูออกจากรูขุมขน
“ เงามันกลับเป็นเพื่อนที่ดีต่อฉัน มันไปทุกที่ไม่มีบ่นและจะไปพร้อมกับลมหายใจฉันในวันข้างหน้า ” หญิงชราเอ่ยขึ้น ด้วยสีหน้าและท่าทางมีความสุข
จากนั้น ชายคนดังกล่าว ไม่หยุดการหนีเงา กลับวิ่ง วิ่งและวิ่งให้เร็วยิ่งขึ้นเพื่อหนีเงาที่ติดตามตัว หนีรอยเท้าอันใหญ่เบ้อเร่อ เขาเร่งฝีเท้าไม่ยอมหยุด จนหมดแรงและเป็นลมลงกลางท้องถนน กระทั่งถึงแก่ความตายในที่สุด
….สังคมทุกวันนี้ หลายคนไม่ต่างจาก คนหนีเงาตัวเอง พยายามไขว่คว้าหาสิ่งที่มาบำรุงกาย บำรุงใจให้สุข พยายามหนีปัญหา หนีความทุกข์ที่มากระทบ แต่มักลืมเงาที่มีติดตัว ลืมทุกข์ที่ติดตามมาตลอดเวลา หากเรามองปัญหาเสมือนเงาตามตัว แก้ไขอย่างถูกทาง โดยเดินเข้าที่ร่ม ไม่นาน…ปัญหาที่ว่ายาก ยิ่งใหญ่ กลับกลายเป็นเรื่องที่ง่าย ท้าทายความสามารถตัวเราเสียอีก …..
………………………………………………………………….
Thanks for picture 
www.reference.com 

อบรม  หลักสูตร  ต่อรอง  ปัญหา  แรงผลักดัน  สื่อสาร  หัวหน้า  ผู้จัดการ  ผู้นำ  น้ำเสียง  ระดับคำพูด

ทีมงาน  Win Win  Negotiation conflict  ความขัดแย้ง

บริหารคนแบบซุนวู

Lonely-Man-Rex.jpg

ในด้านศิลปะแห่งการนำทัพ ซุนวูเสนอให้ผูกใจด้วยพระคุณ สร้างเอกภาพด้วยพระเดช ปกครองด้วยระเบียบวินัย ในด้านยุทธวิธี ซุนวูเน้นการจู่โจมฉับพลัน เผด็จศึกฉับไว ในด้านยุทธศาสตร์ซุนวูเสนอการวางแผนอย่างเหนือชั้น ชนะข้าศึกโดยมิต้องรบ ในด้านการบัญชาการ ซุนวูเสนอให้ผ่อนคล้อยตามสภาวการณ์ รู้เขารู้เรารบในแบบและนอกแบบเลี่ยงจุดแข็งตีจุดอ่อน…
นี้คือ ตัวอย่างของหลักการวางแผน การปกครองคนหมู่มาก เพื่อการรบและเพื่อชัยชนะของการทำสงครามต่างเมือง มีไม่น้อยที่หลายท่านได้อ่านหนังสือฉบับ 3 ก๊ก แล้วอ่านพิชัยสงครามซุนวู พบว่ามีความเหมือนและแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ในการทำสงคราม
ตำราซุนวูสอนให้ผู้อ่านวางแผนแบบแยบยล รู้เขารู้เรา เอาชนะโดยไร้ซึ่งการเสียเลือดเสียเนื้อ รู้จักยุทธวิธีการวางแผนการศึก ในตอนหนึ่งของหนังสือ พิชัยสงครามซุนวู โดยนักแปลฝีมือดี คุณอธิคมและคุณอดุลย์
หากอ่านแล้วนำหลักการยุทธ์พลิกแพลงกลับมาใช้ในการดูแล บริหารบุคลากรในองค์กร นับว่ามีประโยชน์มากโขทีเดียว หนังสือตำราซุนวูกล่าวถึงหลักการเลี้ยงคนและบริหารคนในกองทัพ ตอนหนึ่ง ว่า ..
“การทำสงครามต้องเผด็จศึกโดยเร็ว ถ้ายืดเยื้อกองทัพอ่อนล้า ขวัญสู้รบตกต่ำ กองทัพกะปลกกะเปลี้ย ผู้สันทัดในการทำสงครามจึงไม่เกณฑ์พลซ้ำสอง ไม่เกณฑ์เสบียงซ้ำสาม พึงยึดทรัพย์สินแคว้นอริ แย่งเสบียงจากข้าศึก
ดังนั้น หากต้องการให้นักรบไพร่พลเข่นฆ่าสังหารข้าศึก ต้องปลุกเร้าความเคียดแค้น หากต้องการให้นักรบแย่งยึดเสบียงและยุทธปัจจัยของข้าศึก จะต้องตกรางวัลเป็นทรัพย์สินเงินทอง
อันรถศึก ถ้ายึดรถศึกได้ 10 คัน ต้องตกรางวัลให้ผู้ยึดคนแรกให้อย่างงาม เชลยนั้น ต้องปฏิบัติต่อด้วยดีและช่วงใช้ตามควร จึงกล่าวได้ว่า ยิ่งชนะศึก ยิ่งทำให้ฝ่ายตนเข้มแข็ง ”
ท่านจะเห็นว่า การบริหารคนในองค์กร ไม่ต่างอะไรจากพิชัยสงครามซุนวู หากหวังจะให้ธุรกิจเติบโต ได้เปรียบคู่แข่ง สิ่งสำคัญคือการคงไว้ซึ่งการบริหารทรัพยากรในองค์กร งบประมาณ บุคลากร อยากให้คนเก่งมีใจทำงานเพื่อองค์กรอย่างเต็มที่ ท่านผู้บริหารต้องวางยุทธ์ในการเลือกคนทำงาน การขับเคลื่อนผลักดันศักยภาพคน จำแนกและระบุบุคคลแต่ละประเภทในองค์กรให้ได้
คนเก่งในองค์กรมีหลายแบบ หากต้องมีวิธีการจูงใจแบบคู่ขนาน How To Reward ? การจูงใจบางอย่างต้องใช้ทรัพย์สิน เงินทอง ของรางวัล แต่การจูงใจบุคคลบางประเภทกลับไม่ต้องใช้ทรัพย์มากมายก่ายกอง มีเพียงการวางกลยุทธ์การผลักดันศักยภาพที่เขามี ให้นำมาใช้พัฒนาอย่างเต็มที่ ต่อเนื่อง เขาเหล่านั้นกลับทำประโยชน์ได้อย่างมหาศาล คงอยู่เคียงข้างองค์กร
ดังนั้น หากองค์กรไม่มีงบประมาณมาจัดสรร กระตุ้นให้พนักงานเจ้าหน้าที่เกิดการจัดทำโครงการ การพัฒนาใดๆก็ตาม ผู้เขียนแนะนำว่า ให้ใช้การให้รางวัลแบบไม่ใช่ข้าวของเงินทอง แต่นั่นคือ รางวัลทางใจและรางวัลทางกระตุ้น ส่งเสริมความก้าวหน้าในหน้าที่
บางครั้ง บางท่านมองเพียงมุมเดียว ว่าเขาเหล่านั้นในองค์กร แท้จริงต้องการขั้นเงินเดือน เงินเพิ่ม เงินรางวัล แต่หากใช้การสำรวจ( Survey) เพื่อหาจุดที่ต้องการ เหมาะสม ท่านจะพบเรื่องที่ไม่คาดคิดจากความรู้สึกที่แท้จริงของเขาเหล่านั้น ลองนำกลยุทธ์ซุนวูไปปรับใช้ดูนะคะ
………………………………………………………………..
Cr. Picture


http://www.independent.co.uk 

บทความ  หลักสูตร  อบรม  ซุนวู  คนเก่ง  กลยุทธ์  สงคราม  บริหาร  จูงใจ  รางวัล  ปัจจัย  เชลย 

 องค์กร  สำรวจ  survey  reward training 

เรื่องเล่า “สติปัญญา กับความเด็ดขาด”

บังทอง.jpg

        การกระทำใดๆก็ตามที่ใช้ “สติปัญญา” หลายคราว ใน 3 ก๊ก ต้องอาศัยคนหมู่มากในการรบเพื่อชัยชนะ แต่เมื่อใดก็ตามที่ต้องตัดสินใจกระทำการให้บรรลุเป้าหมาย ต้องอาศัยการตัดสินใจอย่าง“ เด็ดขาด” ผู้นำเพียงคนเดียวเท่านั้น ที่ควรลงมือ คิด ทำ ตัดสินใจในทันที แบบเด็ดเดี่ยว 

          เล่าเรื่องของสติปัญญาและความเด็ดขาด น่าสนใจนำมาใช้ในการบริหารงาน ซึ่งมีที่มาต่างกันใน 3 ก๊ก สามารถนำมาใช้ในการทำงานปัจจุบันได้ดีเยี่ยม 

กล่าวถึง…. 

          ..เมื่อครั้งที่เล่าปี่ตัดสินใจจะยึดเอาเสฉวน หวดเจ้งซึ่งเป็นขุนนางเสฉวนบอกแก่เล่าปี่ว่า 

          “ เมืองเสฉวน มีภูมิฐานมั่นคงบริบูรณ์ทุกสิ่ง แต่หากผู้ใดหามีสติปัญญา ถึงจะตั้งตัวเป็นใหญ่ แต่ก็อาจเป็นของผู้อื่น บัดนี้เล่าเจี้ยงมีหนังสือมาถึงท่านก็เหมือนเอาเมืองมายกให้ท่าน ขออย่าได้ทิ้งเมืองเสฉวนเลย ” 

          แต่เล่าปี่ไม่ตอบรับทันที ขอบอกขอบใจ ขอกลับมาปรึกษาหารือก่อน 

ขณะเล่าปี่นั่งครุ่นคิดอยู่ … 

          บังทอง (หรือซือหยวน เกิดเมืองซียงหยาง มลฑลเกงจิ๋ว สมัยเด็ก ไม่ค่อยฉลาด แต่เมื่อโตขึ้นสนใจศึกษาวิชา หาความรู้กับจูกัดเหลียง ขงเบ้ง และบังทองยังเป็นจอมวางแผนที่หลักแหลม แม้เป็นผู้มีหน้าตาขี้เหร่แต่มีสติปัญญาล้ำเลิศ ) 

กล่าวว่า … 

          “ อันธรรมดาผู้มีสติปัญญานั้น จะคิดทำสิ่งใดย่อมว่ากล่าวแตกฉานให้ปรากฎ ตัวท่านก็มากด้วยสติปัญญาจะมานั่งวิตกถอยหลังอยู่ฉะนี้หาควรไม่ ” 

บังทองนั้น จึงได้ช่วยวิเคราะห์ให้เล่าปี่ฟังอย่างละเอียดว่า 

           “ เมืองเกงจิ๋วนั้น ข้างตะวันออกซุนกวนเป็นอริ ฝ่ายทิศเหนือโจโฉเป็นศัตรู ทุกวันนี้เหมือนอยู่กลางไฟศัตรูอยู่รายรอบ เมืองเสฉวนผู้คนมาก บริบูรณ์ เห็นจะเป็นที่ตั้งตัวให้เป็นสุขได้ ” 

          แต่เล่าปี่อ้างถึงความสัตย์ ที่ไม่กล้าฉวยโอกาสแย่งเมืองเล่าเจี้ยง 

          แต่บังทองวิเคราะห์ว่า 

             “ ขณะนี้แผ่นดินบ้านเมืองยังไม่สงบสุข เกิดจลาจลต่างๆ หากเล่าปี่จะถือเอาความสัตย์มั่นมิได้ ภัยมาถึงตัวได้ ดังนั้นต้องรักษาตัวก่อน เมื่อบ้านเมืองสงบให้สนองคุณภายหลัง หากเล่าปี่มิคิดเอาเมืองเสฉวนในขณะนี้ นานไปเบื้องหน้าก็จะเป็นของผู้อื่น จะคิดทำการภายหลังเห็นจะไม่สำเร็จ จะป่วยการสติปัญญาผู้ช่วยอุปถัมภ์เสียเปล่า” 

           ข้อเสนอของบังทองถูกอกถูกใจเล่าปี่มาก บังทองถือเป็นจอมปราชญ์คนหนึ่ง ถึงแม้ในเรื่อง 3 ก๊กจะปรากฎตัวไม่กี่ตอน แต่ก็มีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจ จะเห็นว่า เหตุการณ์ครั้งนี้ แม้สิทธิ์ในการตัดสินใจจะชี้ขาดอยู่ที่ผู้นำนักปราชญ์เช่นเล่าปี่ บังทองเป็นเพียงผู้ออกความคิดเห็น แต่มีส่วนสำคัญกระตุ้นความรู้สึก กระตุ้นการกระทำ ของเล่าปี่ให้ตัดสินใจทันที ด้วยสติปัญญาในการคิดแบบบังทอง

           ย้อนกลับมาในการบริหารงานปัจจุบัน การมีสติปัญญาหลักแหลม อย่างเดียวไม่เพียงพอ ต้องพร้อมด้วยทีมงานที่มีสติปัญญาช่วยกระตุ้นในการตัดสินใจ ที่รวดเร็วขึ้น ในการชี้การตัดสินใจเด็ดขาด ลงไปในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ให้ทันต่อเหตุการณ์ 

            การเลือกผู้มาทำงานดำรงตำแหน่งสำคัญในองค์กร นั้น นอกจากผู้บริหารเลือกจากความรู้ ความสามารถแล้ว ต้องเลือกผู้มีทักษะการคิดวิเคราะห์ที่แตกฉานมาร่วมงานสำคัญ เช่น ฝ่ายงานหลักๆของธุรกิจ การตลาด ทรัพยากรบุคคล ภาพลักษณ์องค์กร กำหนดกลยุทธ์ 

หากได้หัวเรี่ยว หัวแรงที่ดี ผู้บริหารไม่ต้องลงทุนลงแรงมากเกิน มีทีมงานที่ดีช่วยเหลือสนับสนุน งานบรรลุเป้าหมายได้รวดเร็ว 

          ดังนั้น แนวทางการเลือกคนเข้ามาทำงานนั้น ต้องเลือกผู้มีทั้งสติปัญญา เข้ามาช่วยสนับสนุนภารกิจ โดยมีเกณฑ์พิจารณาการเลือก 3 ด้าน คือ 

          1) ผลปฏิบัติงานและคุณลักษณะความสามารถอยู่ในเกณฑ์ดีมาก มีการประเมินผลแบบ รูปธรรม 

          2) มีทักษะการคิด วิเคราะห์ การบริหารดีเยี่ยม ประเมินจาก แบบประเมิน Competency และแบบประเมินการบริหาร 

          3) เป็นที่ยอมรับจากผู้ร่วมงาน มากกว่า 80 % ควรประเมินจากใบประเมิน 180 องศาร่วมด้วย 

          ในข้อหลังนี้ สำคัญมาก เพราะหากผู้นำที่ท่านเลือกไปนั้น เก่งแต่งานแต่ไม่เก่งบริหารคน ไม่เป็นที่ยอมรับ เดินไปทางไหนมีแต่คนเลี่ยงหนี ไม่อยากทักทาย ก่อให้เกิดการขาดความร่วมมือ ร่วมใจทำงาน งานเกิดภาวะคอขวด 

         โดยเฉพาะ ผู้นำที่ต้องทำงานประสานงานร่วมกับทุกสายงาน เช่น ฝ่ายบุคคล ฝ่ายการตลาด ต้องมีแนวทางการเลือกผู้ดำรงตำแหน่ง ที่ค่อนข้างละเอียด ใช่ว่าถูกใจแล้ว “ ลองผิด ลองถูก” ให้ทำไปก่อน ควรมีการประเมินผลงานภายใน 6 เดือน 

          เพราะหากเลือกผู้นำผิด การขับเคลื่อนงานไปได้ช้ามาก ปัญหางานไม่เดิน คนไม่เก่ง ไม่เกิดการพัฒนาทั้งองค์กร ผลิตภัณฑ์ บริการและบุคลากร วลีเด็ดที่มักได้ยินบ่อยๆจากคนทำงานพร่ำบ่นเบื้องหลังว่า เข้าสู่ยุค “ถอยหลังเข้าคลอง” 

…………………………………………….

Cr . Picture 


https://th.wikipedia.org

 บทความ  หลักสูตร  อบรม  หัวหน้างาน  สติปัญญา  ผู้นำ  ตัดสินใจ  3ก๊ก  เล่าปี่ 
 บังทอง  ประเมิน  ถอยหลังเข้าคลอง  เลือก  180องศา วิเคราะห์  บุคคล  บริการ  บุคลากร   

หลักสูตรอบรมทีมงาน(Team Training Skills)

pic (Small) (Mobile).png

        ในการฝึกอบรม( In – house Training ) นอกจากหลักสูตรพัฒนาบริการ พัฒนาหัวหน้างานและอื่นๆอีกมากมายที่จัดอบรมขึ้น ผู้จัดอบรม ควรให้ความสำคัญกับหลักสูตรด้านพัฒนาทีมงาน (Team Training Skills) 

          ผู้จัดหลักสูตรอบรม ควรพิจารณาหลักสูตรตามความเหมาะสมตรงตามนโยบายงาน ความเร่งด่วนงาน ความจำเป็นในการเพิ่มทักษะ โดยสามารถประเมินผลสัมฤทธิ์หลังเข้าอบรม(Training evaluate) ได้อย่างเป็นรูปธรรม ผู้จัดควรเลือกขนาดกลุ่มผู้เข้าอบรม ให้เหมาะสมกับการทำกลุ่มกิจกรรมอบรม 

          บางครั้งจำเป็นต้องจำกัดงบประมาณต้องพิจารณาหลายๆด้าน อาทิเช่น จัดไปแล้วผลลัพธ์ตอบกลับคุ้มค่าหรือไม่ ? เพิ่มความสามัคคี ? นำมาประเมินตามROI ยิ่งได้ผลดี 

การจัดอบรมแบบทีมนั้น ควรเน้น เรื่องการทำกลุ่มมากกว่าบรรยายอย่างเดียว การเข้ากิจกรรมกลุ่มในสัดส่วนการอบรม ทฤษฎี <ปฏิบัติ 

          จัดกลุ่มอบรมแบบกลุ่มใหญ่ ครั้งละหลายๆร้อยคน มักได้ความสนุกสนาน ประเมินผลค่อนข้างยาก การอบรมควรอยู่ในรูปแบบบรรยาย หรือกิจกรรมสร้างสรรค์ 

          หากเน้นWorkshopควรทำในแบบกลุ่มย่อยมากกว่า จะทำให้ผู้เข้าอบรมได้รับทักษะตรง มีคุณค่า แต่ข้อเสียก็คือสิ้นเปลืองงบประมาณ เพราะต้องจัดอบรมหลายรุ่น หากเทียบผลตอบแทนหลังอบรมกับประโยชน์แบบยั่งยืน หากการจัดไปแล้วเกิดประสิทธิภาพก่อประสิทธิผล เห็นควรลงทุนงบประมาณส่วนนี้ 

          ผู้เขียนขอตัวอย่าง หลักสูตรการอบรมทีม ดังภาพ 

TTC.jpg

………………………………………………………………………
คำถามชวนคิด 

การอบรมหลักสูตรทักษะการทำงานและหลักสูตรด้านปรับพฤติกรรมมาทำการอบรมนั้น 
ควรใช้สัดส่วนอบรมทฤษฎี : ปฏิบัติ เท่าใดเหมาะสม ? 

……………………………………………………………………
…………………………………………………………………… 


  บทความ  อบรม  หลักสูตร  ทีม  หัวหน้างาน  ทักษะ  บริการ  teamwork  team building 


 OD  Positive thinking  Negotiation Complaint Handling  ROI  Decision making  Problem solving 


 motivation   

แนวทางลดปัญหา Turnover

Businessman and a problem

        นี่คือแบบอย่าง การทำงานที่มีประสิทธิภาพสำหรับนักสรรหา (Recruiter) นั่นคือ ในการลาออกแต่ละเดือนนั้น นักสรรหาบุคลากร ควรนำจำนวนผู้ลาออกหารจำนวนพนักงานที่มีอยู่ทั้งหมด และพิจารณาหาสาเหตุทุกเดือน ไม่ปล่อยละเลยเป็นเรื่องปรกติ 

          นอกจากนั้น ควรพิจารณาหาเหตุผลเพิ่มเติม เช่น ตำแหน่งที่ลาออก ผู้ทำงานอยู่ในกลุ่มดาวเด่น ผลงานดี ตำแหน่งงานเฉพาะทาง กลุ่มนี้ถือเป็นทรัพยากรบุคคลที่สำคัญขององค์กร ควรมีการกำหนดเกณฑ์เป้าหมาย ที่เกินจำนวนรับได้ ของจำนวนผู้ลาออกในกลุ่มนี้ หากเกินจำนวนนักสรรหาควรวางแผนพิจารณาร่วมกับผู้บังคับบัญชาหรือฝ่ายบริหาร ในการหาทิศทางรองรับ แก้ปัญหาที่เหมาะสม 

          การลาออก ถือเป็นสิทธิ์ของผู้ทำงานในการตัดสินใจส่วนหนึ่ง แต่เมื่อคัดเลือกสรรหาบุคลากรเข้ามาในหน่วยงาน หัวหน้างานในหน่วยงาน ต้องมีกระบวนการส่งเสริม ดูแล ควบคุม ติดตาม อย่างมีระบบ ทำอย่างไร ให้พนักงานสามารถทำงานได้ตามเป้าหมายและใช้ชีวิตในที่ทำงานอย่างสะดวกใจ 

ตัวอย่าง แนวทางการลด Turnover พนักงาน 

turnover reduce.jpg

          แนวทางลดการลาออก แต่ละองค์กรต้องมีแผนป้องกัน แก้ไข ส่งเสริมที่อย่างจริงจัง ไม่มองการแก้ปัญหาเป็นเรื่องของนักสรรหาบุคลากร เพราะความรับผิดชอบหลักในการดูแลบุคลากรเมื่อเข้าสู่สายงาน เป็นหน้าที่สำคัญของ Line Manager ในการจูงใจ รักษาพนักงานที่มีความสามารถ(Retain Talent) ให้ทำงานอยู่คู่องค์กร มีความรักศรัทธาในเพื่อนร่วมงานและฝ่ายบริหาร 
……………………………………………………………..
Cr.Picture 


http://www.governing.com/columns/smart-mgmt

turn over  line manager  retain talent  buddy  engagement  training  reward 


 recruiter  succcession plan  career path  planning  ลาออก อบรม  บทความ 


 หลักสูตร  สรรหา   

ตัวอย่างการเขียน JD แบบฟอร์มอย่างง่าย

jd2.jpg

ใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description : JD ) เป็นเครื่องมือสำคัญ ที่นำไปใช้ในการบริหารบุคคลในองค์กร ดังนั้น ควรมีการจัดทำทุกตำแหน่งและหมั่นปรับปรุงแก้ไขให้เหมาะสมกับปัจจุบัน วันนี้ผู้เขียน ขอยกตัวอย่างการจัดทำ JD แบบฟอร์มอย่างง่าย
เหมาะสำหรับ องค์กรใดๆที่ยังไม่มีการจัดทำอย่างเป็นระบบ อาจเริ่มเขียนแบบง่ายๆก่อน ไม่ต้องใส่เนื้อหา รายละเอียด เป้าหมาย เกณฑ์พิจารณามากมาย
นอกจากทำให้ผู้เขียนปวดหัวเองแล้ว ทำให้เสียเวลาในการจัดทำไป หากจัดทำไปได้สักระยะหนึ่ง ผู้จัดทำค่อยๆแก้ หรือปรับแบบฟอร์ม JD ให้เข้ากับองค์กรของตนเอง เข้าร่วมประชุมกับทีมงาน หารือที่ปรึกษา (Consultant)เพื่อปรับเปลี่ยน เพิ่มเติมในส่วนที่นำมาใช้พัฒนาต่อยอดได้ จาก JD เช่น Core Competency ,KPIs เป็นต้น
โดยผู้เขียนได้กล่าวไปแล้ว ในบทความแรกๆ เรื่อง “ เทคนิคเขียน JD เพื่อใช้ในระบบประเมินผล ”

ตัวอย่างการเขียน JD แบบง่าย 

jd-form.jpg

จริงๆ แล้ว เมื่อเขียนไปได้สักระยะหนึ่ง ผู้จัดทำ ต้องมีการปรับแก้ไข ให้ใบกำหนดหน้าที่งาน ตรงกับงานจริงมากที่สุด หากงานมีความเกี่ยวข้องกับแผนกอื่นๆ ผู้จัดทำต้องสามารถแยกความสำคัญงานแต่ละงานออกจากกันได้อย่างชัดเจน มีการนำหลักนโยบาย ค่านิยม และแผนกลยุทธ์มาปรับปรุงลง JD ได้อย่างลงตัว ใช้พัฒนาบุคลากรได้จริง มากกว่าเก็บใบ JD ไว้กับระบบคอมพิวเตอร์
ถามว่า การเขียนนั้น ควรปรับปรุงทุกปีหรือไม่ คำตอบคือ การปรับปรุงขึ้นอยู่กับ JD แต่ละงานตรงตามหน้าที่งานจริงหรือไม่ ? แต่ละปี หลักการเป้าหมายองค์กร เปลี่ยนแปลงไปอย่างไร
ดังนั้น ผู้ทำการปรับปรุงต้อง จัดการ จัดเก็บแก้ไข ให้เป็นปัจจุบัน โดยมีการประชุมร่วมกับผู้ดำรงตำแหน่งหน้าที่รับผิดชอบสายงานนั้น
ลองนำไปใช้เขียนดูนะคะ แต่ถ้าท่านใดเขียนได้ดีแล้ว ถึงขั้นพัฒนาไปไกลเกินการจัดทำแบบฟอร์มทั่วไป ผู้เขียนแนะนำให้ลองฝึกการเขียน JD แบบนำนวัตกรรม(Innovation)เข้ามาปรับ Core Competency ในการเขียน JD ของท่าน เป็นอีกก้าวสำคัญของการพัฒนา HRD ค่ะ

JD  core competency  innovation  HRD  KPI  Job Description  consultant  จัดทำ  ตัวอย่าง  อย่างง่าย  แบบฟอร์ม  การเขียน  บทความ บทเรียน  ใบกำหนด  หน้าที่  หลักสูตร  อบรม

ใครเอาเนยแข็งของฉันไป(Who Moved My Cheese ?)

swiss-cheese.jpg

ในยุคของการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าคุณคือGen ไหน ต้องพร้อมรับมือกับทุกปัญหาที่เกิด มนุษย์มีความคิดหลายด้าน มุมมองที่แยบยล อยู่ที่แต่ละคนจะดึงศักยภาพแต่ละด้านออกมาใช้ประโยชน์มากน้อยเพียงไร “ ใครเอาเนยแข็งของฉันไป ?” หนังสือเขียนเรื่องเชิงเปรียบเทียบตัวละครสี่ตัว การปรับตัวยอมรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ของแต่ละบุคคล

4894.jpg

หนังสือเล่มนี้ ขายดีทั่วโลก 1 ใน 100 เล่ม หนังสือที่น่าอ่าน ปัจจุบัน ตีพิมพ์เผยแพร่ไปแล้วกว่า 40 ภาษา จำได้ว่าเคยอ่านหนังสือต้นฉบับเล่มนี้ นานหลายปีแล้ว หนังสือเล่มบางๆ กระดาษสีขาวนวล พกพาติดกระเป๋าง่าย หยิบจับขึ้นมาอ่านกี่ครั้ง ได้อารมณ์การเดินตามหาเนยแข็ง หอมกรุ่น ในเขาวงกตแต่ละวงเสมือนตัวละครทุกครั้งไป
รู้สึกประทับใจและชอบแนวคิดในการเขียน นิยามเรื่องเนยแข็งนี้ ใช้ได้กับการทำงานทุกยุค ทุกสมัย ทุกวัย ใช้ปรับเปลี่ยนคนในองค์กร ปรับเปลี่ยนความคิด การกระทำ พร้อมเตรียมรับการเปลี่ยนแปลงทุกสถานการณ์

spencer j.jpg

นายแพทย์ สเปนเซอร์ จอห์นสัน (Spencer Johnson )ได้เขียนถึงปัญหาความซับซ้อนในสมองมนุษย์ ที่หาทางออกได้โดยง่าย มีวิธีการที่ใครๆก็เข้าถึงได้ แต่เราทุกคนมักลืมมันไป
ตัวละครในเรื่อง มี 4 ตัว คือ หนูชื่อ สนิฟฟ์และสเคอร์รี่ มีการปรับตัวเพื่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว , มนุษย์ตัวจิ๋ว ชื่อ เฮม ปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเรื่องใดๆก็ตาม และฮอว์ มีการปรับตัวได้ทันเมื่อเกิดเหตุการณ์ที่คับขัน
แต่ละตัวนั้น ถูกสร้างเปรียบเทียบอุปนิสัยที่แตกต่างกัน ภายใต้แรงกดดันจากสิ่งเร้าภายนอก สังคมที่มากด้วยความท้าทายในเขาวงกต ถ้าเปรียบคนทำงานในองค์กร ทุกคนต่างแสวงหาความสำเร็จขั้นสูงสุดในชีวิตตนเอง เมื่อพบอุปสรรคหรือพบความผิดพลาด ไม่สมหวัง การเปลี่ยนแปลงที่ได้มาด้วยความไม่ชอบธรรม สูญเสียตำแหน่งงานที่เคยทำ มีการโอนย้ายตำแหน่ง เปลี่ยนผู้นำ บางคนทำใจยอมรับกับการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ได้ ตัดสินใจหลีกหนีปัญหาและเปลี่ยนเป้าหมายที่มี บางคนทำงานกับความเคยชินไปวันๆ โดยหลงลืมการพยายาม การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
“ ใครเอาเนยแข็งของฉันไป ?” พูดถึง ตัวละคร 4 ตัว ที่มีการปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ทุกๆวัน หนูและมนุษย์ตัวจิ๋ว จะใส่รองเท้าคู่ใจ วิ่งออกไปหาเนยแข็งในเขาวงกต พวกเขาออกเดินทางทุกเช้าอย่างนั้นทุกวัน ทำจนเคยชินออกไปทุกวัน แต่แล้ววันหนึ่ง พบว่าเนยแข็งที่เคยกินอย่างเอร็ดอร่อย ได้หายไป ? ใครเอาไป ?
สนิฟฟ์และสเคอร์รี่ ด้วยสัญชาตญาณการปรับตัวแบบสัตว์ตัวเล็ก ไม่คิดอะไรมาก สมองไม่มีความซับซ้อนเหมือนมนุษย์ สัตว์ตัวจิ๋วตามหาแหล่งอาหารเรื่อยไป เพื่อให้ได้มาซึ่งอาหารประทังชีวิต และทำอยู่อย่างนั้นแบบไม่ย่นย่อ
เฮมและฮอว์ คือ มนุษย์ตัวเล็ก มีความยึดมั่น ถือมั่น กลวิธีคิดสลับซับซ้อน มีความเคยชินกับสังคม ถิ่นที่อยู่ ปรับตัวได้ช้า และมีทัศนคติเป็นกำแพงกั้นความสำเร็จ โดยเฉพาะเฮมที่ไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับเขา
สำหรับ ใครก็ตามที่กำลังตามหาความสำเร็จที่หายไป ผิดหวังกับความจริงที่อยู่ตรงหน้า แนะนำให้อ่านเรื่องนี้ อาจได้ไอเดียแปลกใหม่ มีแรงขับสู้ใหม่ ในวันพรุ่งนี้
สำหรับฉบับแปล ภาคภาษาไทย หากผู้อ่านสนใจลองไปหาอ่านฉบับเต็มตามแผงหนังสือ ที่ใช้ภาษาแปลได้อย่างเข้าถึงต้นฉบับ ของ คุณ ประภากร บรรพบุตร ใช้ภาษาได้ดี ทีเดียวค่ะ

Cr Picture 
https://willsrandomweirdness.wordpress.com
http://www.goodreads.com/author/show/3340.Spencer_Johnson  

Who Moved My Cheese  ใครเอาเนยแข็งของฉันไป  บทความ  หลักสูตร  สัมมนา  องค์กร  ปรับตัว  เปลี่ยนแปลง  แนวคิด  ซับซ้อน  หนังสือ GEN  ทัศนคติ  กำแพง  เขาวงกต

ขั้นตอนจัดทำ Succession Plan

walk.png

เป็นกระบวนการเตรียมผู้สืบทอดตำแหน่ง โดยจัดเตรียมแผนงานไว้ล่วงหน้าทดแทน กรณี ตำแหน่งดังกล่าวว่างลง ซึ่งผู้ทดแทนตำแหน่งงาน เรียกว่า “ Successor” ส่วนใหญ่แผนทดแทนนี้ เน้น ในการวางโครงสร้าง วางแผนไว้สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งทดแทนด้านบริหาร ( Management Level )และผู้ดำรงตำแหน่งด้านงานหลักเฉพาะทาง ( Specialist Key Positions )
การจัดทำแผนนี้ เน้นการสรรหาบุคลากรจากภายในมากกว่า เพราะใช้เวลาในการจัดเตรียม ฝึกฝน พัฒนาในระยะหนึ่งก่อนผู้ดำรงตำแหน่งงานเดิม จะพ้นสภาพตำแหน่งงานนั้น มิใช่นำเข้ามาจากภายนอก และเรียนรู้งานนั้นในทันที
ส่วนที่ตำแหน่งงานนั้นว่างลง มีการจัดหาผู้ดำรงตำแหน่งมาทำงานทดแทนทันที ในกรณีนี้ ไม่เรียกการวางแผนทดแทนตำแหน่งงาน เรียก “ จัดวางหรือจัดหาบุคคลมาทดแทน” มากกว่า

ทำไมต้องจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงานนั้น ? 

 – ผู้ดำรงตำแหน่งแจ้งความจำนงยื่นหนังสือลาออก 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งเกษียณอายุการทำงาน 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งขอเกษียณก่อนครบอายุงาน 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งโอนย้ายหน่วยงาน 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งเลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้น 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งมีปัญหาด้านภาวะสุขภาพ 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งไม่สามารถปฏิบัติงานได้ด้วยกรณีอื่นๆ 

วิธีการคัดเลือก ผู้สืบทอดตำแหน่งงาน คือ เมื่อองค์กรทำการประเมินผลปฏิบัติงาน ตามเกณฑ์แล้ว คัดเลือกผู้ที่มีผลการปฏิบัติงานดีเยี่ยม ( High Performance ) มีทักษะความรู้ความสามารถสมรรถนะในงานดีเยี่ยม( High Competency) และมีศักยภาพการพัฒนาสูง (High Potential )ในหน่วยงานนั้น นำมาเข้าสู่ขั้นตอนการ จัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน(Succession Plan) ดังนี้

succession plan.jpg

ตามที่กล่าวมาแล้วข้างต้น ท่านจะพบว่า การวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งงานนั้น ต้องมีลำดับขั้นตอนทุกขั้นที่ละเอียดรอบคอบ ทั้งหมดนี้ ต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจกับทุกฝ่ายงานและฝ่ายบริหารองค์กร
โดยการพัฒนาใดๆก็ตาม ท่านจะพบว่า เริ่มต้นมาจากทุกคนต้องทราบใบกำหนดหน้าที่การทำงาน (JD) ที่มีการวิเคราะห์งาน (JA) มาอย่างละเอียด มีการปรับปรุงต่อเนื่อง
เมื่อทำงานได้ระยะหนึ่งตามเกณฑ์ ทุกคนต้องผ่านการประเมินผลที่มีประสิทธิภาพ มีรูปธรรม เช่น ดัชนีชี้วัดความสำเร็จหรือผลการปฏิบัติงาน (KPIs) ผ่านการประเมินสมรรถนะ(Competency) ตรงตามความต้องการสอดคล้องกับนโยบายองค์กร ผ่านการรับรองมาตรฐานหรือวิชาชีพเฉพาะทาง เหล่านี้ล้วนคือ สิ่งที่องค์กรควรคำนึงถึง จัดวางให้เป็นระบบ มีประสิทธิภาพ ก่อนคิดวางแผนหาผู้สืบทอดตำหน่งให้ได้ตามเป้าหมาย
สำหรับ แนวคิดที่ผู้เขียนให้ไว้นี้ ช่วยตอบคำถาม นักพัฒนาบุคลากรและผู้บริหารได้ว่า “ ทำอย่างไรจะสร้างคนเก่งในองค์กร” ได้อย่างถาวร แบบโคลนนิ่งคนเก่งคนเดิมไว้ตลอดกาล ขอบคุณนะคะที่ติดตามอ่าน
—————————————————————–
คำถามชวนคิด

1. จากภาพขั้นตอนที่ 1 ( การกำหนด วิเคราะห์หากลุ่มงานและตำแหน่งงาน) ควรใช้เครื่องมือชนิดใดในการกำหนดวิเคราะห์ ให้มีประสิทธิภาพ ?

………………………………………………………………………………..

2. จากภาพขั้นตอนที่ 4 (จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล(IDP)) ควรใช้ระยะเวลาจัดทำแผนพัฒนาแต่ละบุคคลนานเท่าใด จึงเหมาะสม?

………………………………………………………………………………

บทความ  บทเรียน  successor  succcession plan  JD  JA  competency  KPI  สืบทอดตำแหน่งงาน  กำหนด อบรม  หลักสูตร  ขั้นตอน ตัวอย่าง