จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP)

idp_pic

     หลังจากผ่านกระบวนการ สรรหาคัดเลือกผู้ที่เหมาะสม ทั้งทางผลปฏิบัติงานและสมรรถนะความสามารถ เมื่อเข้าสู่กระบวนการพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan : IDP) อาจกำหนดแนวทางพัฒนาที่แตกต่างกันไปตามความเหมาะสม ความจำเป็น ระยะเวลาและงบประมาณขององค์กร 

          รูปแบบที่จัดทำทั่วไป แบ่งออกเป็น 3 ระยะ คือ ระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว

  ex idp.jpg

          การเลือกจัดทำแผนพัฒนา เป็นระยะ 

          – จัดทำแผนพัฒนาระยะสั้น (Short Course) : อบรม(Training) , มอบหมายให้ศึกษางานดังกล่าวแล้วมาสรุป (Reading-Briefing) , ศึกษาดูงานในองค์กรตัวอย่าง (Best Practice) , เข้าร่วมประชุมเชิงปฏิบัติการ(Workshop) 

          – จัดทำแผนระยะกลาง (Middle Course) : ระบบจับคู่เพื่อคอยดูแลงานอย่างใกล้ชิด(Buddy) , พี่เลี้ยงคอยดูแลควบคุม (Monitoring) , ผู้เชี่ยวชาญสอนงานใกล้ชิด(Expert Briefing) , มอบหมายให้สังเกตรายงานเป็นระยะ (Observation) 

          – จัดทำแผนระยะยาว (Long Course) : มอบหมายโครงการให้จัดทำ (Project Assignment) , ส่งศึกษาต่อในระดับที่สูงขึ้น (Continuing Education) 

          ตัวอย่างแผนพัฒนารายบุคคล(จากภาพ) ต้องลำดับการพัฒนาที่เร่งด่วนและสำคัญมากเป็นอันดับแรกๆ อาจแบ่งระยะเวลา พัฒนาแต่ละ GAP ที่พบแตกต่างกัน ไม่จำเป็นว่า แต่ละรูปแบบต้องพัฒนาระยะสั้นหรือพัฒนาระยะยาว มีการผสมผสานรูปการพัฒนาในหนึ่งตำแหน่งต่างกัน แต่เมื่อจบการพัฒนาแต่ละจุด ต้องมีการประเมินผลลัพธ์ที่ได้ และทำการ Feedback ให้พนักงานท่านนั้นรับทราบ เพื่อนำมาปรับปรุง ส่งเสริมศักยภาพ (High Potential) ต่อไป 

          แต่ละองค์กรต้องมีการวางแผนพัฒนาที่เป็นรูปแบบมาตรฐานตนเอง ไว้ก่อน หลังมีการประเมินผลปฏิบัติงาน(KPI) ประเมินสมรรถนะความสามารถ(Competency)ในงานปลายปีแล้ว ผู้จัดทำที่รับผิดชอบดูแลแผนพัฒนา ควรมีการประชุมส่วนที่เกี่ยวข้อง รวบรวม นำเสนอ วางรูปแบบ เสนองบประมาณ ที่เหมาะสมร่วมกัน เพื่อการพัฒนาได้อย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ 

……………………………………………………………

คำถามชวนคิด 

แผนพัฒนารายบุคคล (IDP) นั้น ควรใช้พัฒนาบุคคลกลุ่มใดในองค์กร ? 

1) กลุ่มหัวหน้างาน , ผู้จัดการ 

2) กลุ่มพนักงานทำงานเกรด A ,B 

3) กลุ่มพนักงานที่หัวหน้าแผนกคัดเลือกขึ้น 

4) พนักงานที่ทำงานต่ำกว่ามาตรฐาน 

5) กลุ่มพนักงานดาวเด่น 

คำตอบ คือ …………………………………………………………………………

………………………………………………………

Cr.picture 

http://www.aussiecon4.org.au/read-books 

 IDP  GAP  จัดทำ  แผนพัฒนา  รายบุคคล  feedback  training  high  potential 

 บทความ  อบรม  บุคคล  HR  HRD  KPI competency  ตัวอย่าง 

อบรม OD ต่างกับอบรมหลักสูตรทั่วไปอย่างไร ?

หลายท่านน่าจะคุ้นเคยกับคำว่า “ OD ” เป็นอย่างดี ช่วงต้นปีและปลายปี หลายองค์กรนิยมจัดอบรม ในรูปแบบกิจกรรม OD : Organization Development ทั้งภายในองค์กรและนอกสถานที่ ซึ่งก็ทำให้เกิดคำถามสำหรับผู้บริหาร ผู้อนุมัติงบประมาณตามมาว่า “แล้วกิจกรรมที่จัดขึ้นนี้ จะมีประโยชน์หรือไม่ ? ด้วยค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูง (บางกรณี สูงลิบลิ่วหลายล้านทีเดียว) ” หลังกลับมาทำงานแล้ว การหล่อหลวมเป็นหนึ่งเดียว ความสามัคคีในหมู่คณะ นโยบายที่ผู้บริหารส่งมอบไปจะงอกงามหรืองงงวยไปเช่นเดิมกันเล่า ?

avenger3.jpg

“ อบรม OD กันทำไมปลายปีต้นปี ?”
“ อบรมแบบ OD ต่างจากอบรมภายใน(In-House Training )หลักสูตรทั่วไปอย่างไร ?”
“ อบรม OD คืออบรมเพื่อความสนุกสนาน นอกสถานที่ ใช่หรือไม่ ? ”
“ อบรม OD ต้องเลือกผู้จัดงานภายใน ภายนอกแบบไหนจึงเหมาะสม ?”

การจัดกิจกรรมอบรมนอกสถานที่ มิใช่ การพาพนักงานไปเที่ยว สำเริงสำราญ ดื่มด่ำธรรมชาติ ชมไพร ล่องน่านน้ำ นั่นคือ ประเด็นรองที่นักพัฒนาบุคลากรไม่คำนึงถึงมากนัก ประเด็นหลัก คือ นำนโยบายของ CEO มาทำให้เป็นรูปเป็นร่าง ทุกคนในองค์กรต้องรู้ แบบโคลนนิ่ง !!
หากแต่การจัดกิจกรรมนอกสถานที่จัดขึ้น ทุกต้นปี เพื่อสอดรับนโยบายขององค์กร กระชับความสัมพันธ์กับฝ่ายบริหาร เรียนรู้การอยู่ร่วมกันระหว่างเพื่อนร่วมงาน ปลุกพลังความตั้งใจในตัว กิจกรรม OD ต่างประเทศ เช่นในแถบยุโรป จึงเน้นแบบลุยๆ (Avenger) คำนึงถึงจุดหมายเดียวกัน คือ กลับมาทำงานงานแล้ว ทุกคนมีเป้าหมายการทำงานเดียวกัน มุ่งมั่น ตั้งใจ ต่างจากบางองค์กรในบ้านเรา ที่กิจกรรม OD เป็นการท่องเที่ยวหรูหรา กินดื่ม เอามันส์มากกว่าสัมมนา บางที่เน้นเล่นเกม ปีนป่าย มีวิทยากรให้ความรู้เป็นเรื่องๆ ตามที่ผู้จัดจ้างกำหนดขึ้น หลังจบจากงาน OD ทุกคนต่างคนต่างทำงาน ….
ดังนั้น เป็นข้อคิดที่ดี สำหรับองค์กรที่คิดจัดกิจกรรม OD ต้องตอบคำถามตนเองให้ได้ว่า
WHO? WHAT? WHERE? HOW? ใคร ทำอะไร ที่ไหน อย่างไร
WHO? …จะเลือกหน่วยงานภายในหรือภายนอกจัดกิจกรรม ?
WHAT?…แล้วจะจัดหัวข้อหรือรูปแบบเกี่ยวกับอะไรดีแต่ละปี ?
WHERE?…จัดสถานที่ภายในหรือภายนอก ดีนะ ?
HOW? ..จัดไปแล้วได้ประโยชน์ภายหลังอย่างไร ? ซึ่งตัวหลังนี้ สำคัญสุด

คิดง่ายๆ การจัดกิจกรรม OD นั้นเสมือนการเลือกเชฟทำอาหารสักเมนู เพื่อเสริฟลูกค้า ทำอย่างไรให้อาหารมีรสชาติอร่อย ไม่ซ้ำซากจำเจ กลิ่นหอม ถูกปาก อาหารหน้าตาดี มีคุณประโยชน์ครบถ้วน ราคาไม่แพงเกิน และลูกค้ากลับมาทานซ้ำไม่ลืม .. การจัดกิจกรรมจึงควรเลือกให้ตรงกับกลุ่มเป้าหมายผู้เข้าร่วม เป้าหมายองค์กร ถูกปากและถูกใจ ผู้เข้าร่วมกิจกรรม

กิจกรรม OD แบ่งได้หลายประเภท

 1) กิจกรรม OD จัดสัมมนาเพื่อพักผ่อน ท่องเที่ยว : การสัมมนานอกองค์กรเป็นเสมือนการฉลองการทำงานทั้งปี เป็นทริปที่แต่ละบริษัทจัดขึ้นไม่เน้นวิชาการ ต้องการพาพนักงานพักผ่อนนอกสถานที่ เสมือนของขวัญพิเศษมอบให้พนักงาน ได้ร่วมทำกิจกรรมสนุกสนาน มีกิจกรรมความบันเทิงภาคกลางคืนร่วมกัน สร้างความรู้จักคุ้นเคยกันมากขึ้น ข้อเสียของการจัดแบบนี้ คือ ค่าใช้จ่ายค่อนข้างมาก บางครั้งบานปลายก็ว่าได้ หลังกลับมาได้ความบันเทิงมากกว่าความรู้
2) กิจกรรม OD จัดอบรมทักษะพัฒนาภายในประจำปี : การอบรมแบบนี้นิยมอบรมภายในองค์กร เน้นการพัฒนาทักษะพนักงานด้านวิชาการ เน้นนำนโยบายขององค์กรขับเคลื่อนไปสู่ภาคปฏิบัติจริง อาจมีกิจกรรมรูปแบบ Workshop สลับไปตามความเหมาะสม ผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วมทำกิจกรรมหรือเปิดงานแถลงนโยบาย ข้อดีของการจัดแบบนี้ คือ ไม่สิ้นเปลืองงบประมาณ พนักงานไม่เสียเวลางานหรือหยุดงาน แต่หากจัดรูปแบบซ้ำๆ ที่เดิม บ่อยๆทุกปี มีส่วนทำให้พนักงานอาจเกิดความเบื่อหน่าย หรือขาดแรงจูงใจทำงาน
 3) กิจกรรม OD อบรมนอกสถานที่กึ่งสัมมนาวิชาการ: การอบรมในแบบนี้ บางครั้งเรียก โครงการพัฒนาบุคลากร ปัจจุบันเป็นที่นิยมมากขึ้น เพราะเป็นการจัดอบรมที่คุ้มค่ากับตัวเงินที่องค์กรเสียไป นั้นคือได้ประโยชน์ 2 แบบ คือ ทั้งวิชาการและสามัคคี พนักงานรู้ ตระหนักนโยบายร่วมกันและฝ่ายบริหารได้เข้าถึงพนักงาน
มีการจัดกิจกรรมนอกสถานที่ บรรยากาศที่แตกต่างเน้นธรรมชาติ แต่กิจกรรมที่จัดทั้งหมด 100 % เป็นการสัมมนาที่จัดเพื่อสนองนโยบายประจำปีขององค์กรมากกว่าไปสนุกสนาน ทุกกิจกรรมมีความเชื่อมโยงสอดคล้องกับทุกเป้าหมายในองค์กร เน้นความสามัคคี การทำงานให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
การจัดกิจกรรมแนวนี้ ผู้บริหารหลักขององค์กรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจกับแผนกพัฒนาบุคลากรแทบทั้งหมด เช่น เลือกผู้เข้ามาจัดงาน ( Outsource) , เลือกหัวข้อในการอบรม ,เลือกกลุ่มผู้เข้าอบรม , เลือกสถานที่จัดงาน,ธีมงานและท้ายสุด คือผู้ บริหารหลักเข้าไปมีส่วนร่วมกิจกรรมหรือสังเกตการณ์ ซึ่งผู้เขียนพบว่า หลายองค์กรที่ทำแนวนี้มีความยั่งยืนในการพัฒนาบุคลากร
เหล่านี้ คือตัวอย่างการจัดกิจกรรม สำหรับคำแนะนำผู้เขียนคือ การจัดกิจกรรม OD นั้นจัดขึ้นต้นปี หรือปลายปี ได้ตามความเหมาะสม สาระสำคัญคือเป็นการขานรับทราบนโยบายองค์กรร่วมกัน เพื่อการทำงานให้บรรลุเป้าหมายสูงสุด ผู้จัดงานอาจเป็นกลุ่มบุคลากรภายในหรือกลุ่มผู้จัดงานภายนอก (Outsource) ได้แล้วแต่สะดวก สิ่งที่ผู้บริหารต้องคำนึงถึง คือ จะทำอย่างไร ให้นโยบาย วิสัยทัศน์ ค่านิยมหลักขององค์กรเกิดการนำไปใช้จริงในการทำงาน เสมือนลมหายใจการทำงานของพนักงาน หลังจากจบการอบรมกิจกรรม OD ต้องมีการประเมินผลความคุ้มค่าในการจัดกิจกรรม ( ROI )หรือ การประเมินผลการนำความรู้จากกิจกรรมไปใช้จริงในงานทุกวัน อย่าจบงานแล้วตัวใคร ตัวมัน มิฉะนั้น เสียงบประมาณเปล่า
ดังนั้น การจัดกิจกรรม OD นั้นเป็นเรื่องที่ดีมาก ควรมีการจัดทุกปี ผู้บริหารควรเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดงานหรือร่วมงาน ยิ่งทำให้พนักงานเกิดความศรัทธา เชื่อมั่น เคารพรักมากกว่ากลัวไม่กล้าเข้าใกล้

DSC_0140 (Small).JPG

ซึ่งเท่าที่ผ่านมา ผู้เขียนพบว่า องค์กรใดก็ตามที่จัดกิจกรรมสัมมนาแนว OD ใส่ใจกับรายละเอียดกิจกรรม OD มากกว่าเอาฮาเป็นที่ตั้ง ผู้บริหารเน้นธีมงานแบบ P D C A
ส่วนมากกิจกรรมที่จัดขึ้นนั้น ประสบความสำเร็จ พนักงานมีความสามัคคีขึ้น ใส่ใจเห็นใจกัน หัวหน้างานมีความมุ่งมั่นตั้งใจทำงานให้บรรลุผล พนักงานทุกคนมีความกระตือรือร้น พนักงานรักและศรัทธาฝ่ายบริหาร แต่สำคัญเหนืออื่นใดแบบได้ของแถม คือ ลดการ Turn Over อย่างไม่น่าเชื่อ
ฝ่ายพัฒนาบุคลากรมาทำงานด้านนี้ จึงถือว่ามีความสำคัญยิ่ง เสมือนเลือกแม่ทัพออกรบ หัวนำไม่ถูกทาง หางมีโอกาสแกว่งไกวได้สูง
ท่านผู้อ่านที่กำลังคิดจัดอบรมแบบ OD คิดแล้วอย่าพับเก็บไว้บนโต๊ะนะคะ วิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้ให้คุ้มตัวเงิน ตัวบุคลากร แล้วลงมือลุยโครงการนี้เลยอย่ารอช้า ก้าวบวกลุย เท่ากับรุ่ง สมการนี้ใช้ได้ผลสำหรับนักพัฒนาบุคลากรที่มุ่งมั่น!!

บทความ  บริหาร  อบรม  สัมมนา  HR  HRD  OD  PDCA  ROI  outsource

หลักการเขียน JDที่ดี

JD

          การเขียน JD (Job Description) หรือหน้าที่งาน เป็นเอกสารที่แสดงถึงขอบเขต ความรับผิดชอบในตำแหน่งงาน ซึ่งแต่ละองค์กรมีแนวทางการเขียนที่เหมือนหรือแตกต่างกันไป แต่ท้ายที่สุดของการเขียน นั่นคือ มุ่งให้ผู้ดำรงตำแหน่งนั้นทราบขอบเขตของความรับผิดชอบงาน พร้อมบอกคุณลักษณะ คุณสมบัติที่เหมาะสมในตำแหน่งนั้นๆ ให้ตรงตามความต้องการขององค์กร
การเขียน JD ที่ถูกต้องนั้น ควรเริ่มต้นมาจากการเชื่อมโยงจากนโยบาย วิสัยทัศน์ เป้าหมายที่องค์กรวางกลยุทธ์ไว้ก่อน โดยกำหนดหน้าที่งานตามภารกิจหน้าที่ ที่สอดคล้องกับแผนผังโครงสร้างองค์กร(Organization Chart) การเขียนมีความชัดเจน ครอบคลุมในหน้าที่ของแผนกหรือหน่วยงาน
แรกเริ่มนั้น ควรมีการวิเคราะห์งาน(Job Analysis :JA)แต่ละงาน ให้ถ่องแท้เสียก่อน เพราะหากเริ่มเขียนใหม่ๆ จะพบว่างานบางหน้าที่มีความเกี่ยวข้อง เหมือนหรือซ้ำซ้อนกับแผนกอื่น ดังนั้น การเขียนที่ดีนั้น ผู้เขียนต้องมององค์รวมแบบภาพใหญ่(Big Picture)ก่อน แล้วเก็บรายละเอียดปลีกย่อยแต่ละหน้าที่
มีบางท่าน เคยถามผู้เขียนว่า จริงๆแล้วหน้าที่การเขียน JD ปรับปรุง คือหน้าที่ใคร ??ผู้บริหาร HR หรือหัวหน้างานหรือจ้างที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาเขียน คำตอบ คือ เป็นไปได้หลายทางขึ้นอยู่กับเหมาะสมและการเข้าถึงการเขียนได้ตรงจุด เพราะไม่ว่าท่านใดเป็นผู้เขียนจะพบว่า ข้อมูลที่สำคัญเพื่อใช้ประกอบในการเขียน ต้องได้รับมาจากผู้ดำรงตำแหน่งหรือหัวหน้างานนั้นร่วมให้ข้อมูลที่จำเป็น ในการกำหนดการเขียนหน้าที่งาน

ขอยกตัวอย่างหลักการเขียน JD ในเบื้องต้น ดังนี้

1. นโยบายองค์กร(Policy) : พัฒนาองค์กรให้มีมาตรฐาน พัฒนาผลิตภัณฑ์สู่ระดับสากล โดยทีมผู้เชี่ยวชาญทุกสาขามืออาชีพ

2. วิสัยทัศน์(Vision) : มุ่งมั่นพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตรงใจลูกค้า พัฒนานวัตกรรมใหม่ด้าน รักษาสิ่งแวดล้อม เพื่อความเป็นเลิศในภูมิภาคอาเซียน

3. แผนผังโครงสร้างองค์กร (Organization Chart) : ประกอบด้วย
• กรรมการผู้จัดการ
• ผู้จัดการส่วนโรงงานและผู้จัดการส่วนสำนักงาน
• หัวหน้าฝ่ายส่วนต่างๆ เช่น หัวหน้าฝ่ายการผลิต หัวหน้าฝ่ายคุณภาพ หัวหน้าฝ่ายเทคนิค หัวหน้าฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ หัวหน้าฝ่ายขาย หัวหน้าฝ่ายการตลาด หัวหน้าฝ่ายบัญชี หัวหน้าฝ่ายบุคคล หัวหน้าฝ่ายธุรการ หัวหน้าฝ่ายคอมพิวเตอร์
• ตำแหน่งหน้าที่งานย่อยแต่ละฝ่าย เช่น หัวหน้าฝ่ายการผลิต มีตำแหน่งงานในหน้าที่ที่รับผิดชอบในฝ่ายอีก 3 ตำแหน่ง คือ รองหัวหน้าฝ่ายการผลิต เจ้าหน้าที่ผลิต ธุรการฝ่ายการผลิต แต่ละหน้าที่นั้นอาจประกอบด้วย จำนวนผู้ดำรงตำแหน่งทำงานมากน้อยต่างกัน ในสายการผลิดตำแหน่งเจ้าหน้าที่ผลิตหลายร้อยหรือหลายพันคน
โดยนับเป็น 1 หน้าที่ แต่หลายตำแหน่งงาน ในข้อนี้ ถือว่าเป็นการเขียนที่มีกระบวนการ ใช้ระยะเวลาวิเคราะห์ค่อนข้างนาน เพื่อให้ข้อมูลตรงตามตำแหน่งและถูกต้อง โดยตำแหน่งงานย่อยอาจแยกออกไปอีกเป็นหลายตำแหน่ง

ประเด็นสำคัญ!! 

หลักการเขียนที่ง่ายและตรงตามเป้าหมายขององค์กรนั้น องค์กรควรแบ่งแยกหน่วยงาน หน้าที่ในสายงานหลัก (Line)และสายงานสนับสนุน(Support)ให้ชัดเจนก่อน เพื่อป้องกันความสับสน เกิดความชัดเจนในหน้าที่แต่ละหน่วยงาน ตรงตามเป้าหมายที่องค์กรต้องการ และการบริหารแต่ละระดับนั้น ควรมีการกระจายอำนาจ (Decentralization) ให้ระดับผู้ปฏิบัติงานระดับล่างลงมามีอำนาจการตัดสินใจเกี่ยวกับการคิด ปฏิบัติ และแก้ปัญหาด้วยตัวเอง ในลักษณะนี้ จะก่อให้เกิดแนวคิดการปรับองค์การแบบ reorganizing, reengineering, restructuring, reinventing เป็นต้น คือเกิดการพัฒนางานได้รวดเร็จ การตัดสินใจไม่ต้องใช้เวลานานเกิน
บางแห่ง อาจมีการจัดโครงสร้างองค์การจากแนวดิ่งมาเป็นแนวราบ (Flat organization) มีสายการบังคับบัญชาสั้นลงหรือเป็นการลดขนาดขององค์การ (Down sizing) การจัดโครงสร้างองค์การตามแนวราบ ได้แก่ การจัดโครงสร้างแบบโครงการ (Project organization) การจัดโครงสร้างองค์การแบบเมทริกซ์ (Matrix organization) การจัดโครงสร้างองค์การแบบข้อมูล (The information based organization) ทังนี้ ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมและรูปแบบองค์กร

บุคคลที่มีส่วนจัดทำ JD 

• ผู้บริหารระดับสูงสุด :กำหนดหน้าที่ JD ตรวจสอบ อนุมัติงบประมาณการว่าจ้างที่ปรึกษา
• ผู้บริหารระดับสูงในหน่วยงาน : จัดทำ JD ติดตามประเมินผล
• ผู้จัดการหรือหัวหน้างาน : จัดทำปรับปรุง JD ในระดับผู้ใต้บังคับบัญชา เสนอแนะ
• พนักงาน : ปฏิบัติตามใบหน้าที่งาน

หน่วยงานที่มีส่วนสำคัญในการจัดทำ 

• ฝ่ายบุคคลหรือพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ : หน่วยงานนี้อาจใช้ทีมงานเดิม หรือตั้งคณะกรรมการ หน่วยงานพิเศษขึ้นมา ทำหน้าที่ดูแลเฉพาะด้าน
โดยมีหน้าที่สำคัญ 2 ส่วน คือ ออกแบบปรับปรุง JD จัดทำคู่มือและบูรณาการความเข้าใจบุคลากรเชื่อมโยงการจัดทำ JDให้ไปใช้จริงในองค์กร ส่วนงานนี้ หากไม่มีความชำนาญ ควรใช้ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญร่วมออกแบบปรับปรุง อบรมทำความเข้าใจแก่พนักงานในองค์กร เพราะช่วยลดความขัดแย้ง ลดระยะเวลาและเกิดการนำไปใช้ได้จริง

ส่วนประกอบแบบฟอร์ม JD 

• ส่วนที่ 1 : ข้อมูลทั่วไป ชื่อบริษัท ชื่อตำแหน่งงาน แผนก ฝ่าย
• ส่วนที่ 2 :แผนผังโครงสร้างสายบังคับบัญชา
• ส่วนที่ 3 : รายละเอียดหน้าที่งานหน้าที่ความรับผิดชอบอย่างสรุป
• ส่วนที่ 4 : คุณสมบัติที่จำเป็นในงาน การศึกษา สาขาที่จบ ทักษะทั่วไป
• ส่วนที่ 5 : ความรู้ ความสามารถ ทักษะในงาน
• ส่วนที่ 6 : ตัวชี้วัดผลงานและกำหนดความสามารถสมรรถนะในงาน
• ส่วนที่ 7 : ลงนาม ผู้จัดทำ ผู้ตรวจสอบ ผู้อนุมัติ

แต่ละองค์กร มีการกำหนดรูปแบบแตกต่าง มากน้อยไปตามความเหมาะสม ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของทีมคณะกรรมการบริหารและทีมฝ่ายบุคคล ที่มีที่ปรึกษาร่วมพัฒนาแบบแผน
ซึ่งในมุมมองผู้เขียนที่ผ่านมา พบว่า องค์กรใดก็ตามมีการปรับปรุง JD KPI Competency อย่างต่อเนื่อง และล้อไปตามแบบแผน นโยบายประจำปี นั่นหมายถึง ให้ความสำคัญ กระตือรือร้นต่อการพัฒนาระบบบุคลากร เห็นความสำคัญต่อการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์ขององค์กร สู่กระบวนการทำงานจริง ย่อมส่งผลให้องค์กรนั่นมีประสิทธิภาพ เกิดประสิทธิผล ถือเป็นการเพิ่มพูน พัฒนาคนเก่งให้มากขึ้นทุกๆปี อีกประการหนึ่ง
_________________________________________________________
คำถามชวนคิด 

คุณคิดว่า JD ต่างจากหน้าที่ประจำวันหรือไม่ ???
…………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….

ติดตามบทความได้ที่ www.ophconsultant.com

by อาจารย์วีย์รฎา

กลยุทธ์สู่นัก HR ผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพ (Functional Expert)

professional hr

งานทรัพยากรบุคคล ถือเป็นงานที่มีความสำคัญและส่งผลกระทบต่อการสอดรับนโยบายองค์กร ผู้ที่ทำงานด้านสายงานทรัพยากรบุคคล ต้องมีความรู้ ความเชี่ยวชาญในอาชีพ (Functional Expert) และมีทักษะเฉพาะทาง ในการทำงาน ด้วยความเข้าใจ ยืดหยุ่น มีการปรับตัวได้ดี ในทุกสภาพการณ์
ดังนั้น งานบริหารงานบุคคลจึงถือเป็นงาน ที่วัดฝีมือความสามารถ สำหรับนักบริหารบุคคลมืออาชีพ งานบริหารบุคคลถือเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนองค์กรและมีบทบาทเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์วางยุทธ์ศาสตร์(Strategic Partner) ให้บรรลุเป้าหมายและประสบความสำเร็จ
ซึ่ง ผู้บริหารงานด้านบุคคล ต้องมีวิสัยทัศน์ที่ดีและมีเจตจำนงทางยุทธศาสตร์ (Strategic Intent) สามารถบริหารจัดการงาน ให้เกิดเป็นรูปธรรมขึ้นมาได้
อาชีพด้านบริหารทรัพยากรบุคคล จึงมีความตื่นตัว ในการเพิ่มขีดศักยภาพ รวมทั้ง แนวคิดการจัดตั้งสภาวิชาชีพด้านทรัพยากรบุคคล
การเป็นผู้เชี่ยวชาญในวิชาชีพการบริหารทรัพยากรบุคคล สามารถแสดงบทบาทการเป็น บทบาท“ผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารทรัพยากรบุคคล” ได้ 2 ระดับ คือ
ระดับที่ 1 คือบทบาทในการช่วยปรับรื้อโครงสร้างและกระบวนการบริหาร (Reengineering of Business Process) นั่นหมายถึง การปรับเปลี่ยน โครงสร้างทั้งหมดในองค์กร สายงานบริหาร สายงานเทคนิค สายงานการผลิต หรือแม้แต่การปรับลด เพิ่มบุคลากร ที่ส่วนงานล้วนต้องมีข้อมูลการรับเข้างาน การประเมินผลปฏิบัติงาน รายงานการปรับลดขั้นงาน เป็นต้น
ข้อมูลต่างๆมีการเชื่อมโยง มาจากส่วนงานบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งสิ้น ผู้ดำรงตำแหน่งด้านบริหารบุคลากร จึงมีความเข้าใจปัญหาและรับทราบข้อมูลการเปลี่ยนแปลงด้านบุคลากร ขององค์กรที่เกิดขึ้นเป็นอย่างดี สามารถเป็นส่วนสำคัญ ในการรื้อโครงสร้างและกำหนดวางยุทธศาสตร์องค์กร ได้ดี แต่โดยภาพรวมในปัจจุบัน พบว่า การทำการปรับรื้อโครงสร้างองค์กร งานการบริหารบุคคลเป็นเพียงแหล่งข้อมูลให้ฝ่ายบริหารสอบถาม เท่านั้น มิได้นำส่วนงานดังกล่าวมาเป็นส่วนหนึ่งของการกำหนดยุทธศาสตร์
มองในอีกมุมหนึ่ง ก็คือ ประเทศไทยให้ความสำคัญกับหน่วยงานด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์น้อยมาก บางองค์กร ใช้งานด้านบุคคลเพื่อทำการรับสมัครบุคคลเข้างานและจ่ายเงินเดือน เพียงอย่างเดียว ไม่เห็นความสำคัญ ของการเชื่อมโยงการบริหารงานบุคคลต่อการเพิ่มผลกำไรขององค์กร ยิ่งไปกว่านั้น บางองค์กรลดส่วนงานบุคคลเหลือเพียงงานธุรการ ซึ่งหากศึกษางาน รายละเอียดการพัฒนางาน หน่วยงานทรัพยากรบุคคล คือ หัวใจหลักของกลไกการขับเคลื่อนองค์กรให้สร้างผลผลิตและผลกำไรสูงสุด อยู่ที่กลยุทธ์การบริหารงานบุคคล
ระดับที่ 2 คือ บทบาทในการบริหารกระบวนการ(HR Process)และสร้างความน่าเชื่อถือให้องค์กร (HR reliability ) ซึ่ง ส่วนงานด้านทรัพยากรบุคคล ถือเป็นส่วนงานที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่ม(Add Value) ให้แก่องค์กร ได้อย่างมีประสิทธิภาพ สามารถมองหาทางเลือกที่เหมาะสม ในการปรับลด เพิ่ม หรือพัฒนาองค์กรได้ อย่างมีแบบแผน แต่นั่น ขึ้นอยู่กับตัวผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารทรัพยากรบุคคล ที่จะนำเทคนิคหรือวิธีการใดในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ ( Learning Organization) มีคุณภาพทั้งตัวองค์กรและตัวบุคลากร มิใช่ใช้งบประมาณเพื่อการพัฒนาตามแบบแม่แบบ โดยขาดการติดตาม
แนวทางในระดับที่ 2 นี้ ถือเป็น การบริหารงานที่ช่วยส่งเสริมทั้งตัวระบบงาน ตัวบุคลากร และเป็นการวางรากฐานองค์กรสู่องค์กรที่มีประสิทธภาพและประสิทธิผล
ศาตราจารย์ Arthur Yeung แห่งมหาวิทยาลัย มิชิแกน ได้วางแนวทางการปรับกระบนการด้านบริหารงานบุคคล เป็น 6 ขั้นตอน ดังนี้
1. ระบุกระบวนการเป้าหมายงาน :
เช่น กำหนด KPIS ,Competency ที่ต้องทำ
2. กำหนดและประเมินสถานภาพปัจจุบัน(As is Model) :
เช่น ประเมินวิเคราะห์แต่ละด้าน อาจเป็นรูปแบบ SWOT Analysis,Servey
3. ท้าทายสมมุติฐานเก่า เกี่ยวกับกระบวนการงาน ดังกล่าว :
เช่น มีการกำหนดสมมุติฐานที่เกิดขึ้นและหาแนวทางที่หลากหลาย ในการปฏิบัติ
4. พัฒนาตัวแบบที่ต้องการให้เกิดขึ้น (Should be Model):
เช่น ควรวางต้นแบบ โครงการจัดทำอย่างมีแบบแผน ที่คำนึงถึงหลัก Policy ,TRM,Marketing
5. นำไปสู่การปฏิบัติ การขยายผล และทำการตลาด :
มีการนำไปดำเนินงานจริง (Implementation) แก่กลุ่มเป้าหมาย ที่กำหนดไว้
6. การวัดผลความสำเร็จทางธุรกิจ:
โดยกำหนดการชี้วัดตาม ข้อ 1 และมีการติดตามผลต่อเนื่อง
ทั้งนี้ ทั้งนั้นมืออาชีพนักบริหารด้านงานบุคคล ต้องไม่ลืมหน้าที่สำคัญประการหนึ่งคือ “การลดต้นทุนและสร้างคุณค่าให้องค์กร” อย่างต่อเนื่อง จึงจักถือว่า เป็นนักบริหารงานบุคคลผู้เชี่ยวชาญและมืออาชีพ อย่างแท้จริง ซึ่งหากท่านผู้อ่านทุกท่านที่เป็นทั้งผู้บริหารองค์กรและนักบริหารงานด้านบุคคล ได้นำหลักการในบทนี้ไปใช้ เชื่อแน่ว่า ท่านจะเป็นและพบ “เพชรแท้” ในองค์กร

ขอบคุณข้อมูลและภาพ
www.uss-ar.com
HR Professional