ตัวอย่างการเขียน JD แบบฟอร์มอย่างง่าย

jd2.jpg

ใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description : JD ) เป็นเครื่องมือสำคัญ ที่นำไปใช้ในการบริหารบุคคลในองค์กร ดังนั้น ควรมีการจัดทำทุกตำแหน่งและหมั่นปรับปรุงแก้ไขให้เหมาะสมกับปัจจุบัน วันนี้ผู้เขียน ขอยกตัวอย่างการจัดทำ JD แบบฟอร์มอย่างง่าย
เหมาะสำหรับ องค์กรใดๆที่ยังไม่มีการจัดทำอย่างเป็นระบบ อาจเริ่มเขียนแบบง่ายๆก่อน ไม่ต้องใส่เนื้อหา รายละเอียด เป้าหมาย เกณฑ์พิจารณามากมาย
นอกจากทำให้ผู้เขียนปวดหัวเองแล้ว ทำให้เสียเวลาในการจัดทำไป หากจัดทำไปได้สักระยะหนึ่ง ผู้จัดทำค่อยๆแก้ หรือปรับแบบฟอร์ม JD ให้เข้ากับองค์กรของตนเอง เข้าร่วมประชุมกับทีมงาน หารือที่ปรึกษา (Consultant)เพื่อปรับเปลี่ยน เพิ่มเติมในส่วนที่นำมาใช้พัฒนาต่อยอดได้ จาก JD เช่น Core Competency ,KPIs เป็นต้น
โดยผู้เขียนได้กล่าวไปแล้ว ในบทความแรกๆ เรื่อง “ เทคนิคเขียน JD เพื่อใช้ในระบบประเมินผล ”

ตัวอย่างการเขียน JD แบบง่าย 

jd-form.jpg

จริงๆ แล้ว เมื่อเขียนไปได้สักระยะหนึ่ง ผู้จัดทำ ต้องมีการปรับแก้ไข ให้ใบกำหนดหน้าที่งาน ตรงกับงานจริงมากที่สุด หากงานมีความเกี่ยวข้องกับแผนกอื่นๆ ผู้จัดทำต้องสามารถแยกความสำคัญงานแต่ละงานออกจากกันได้อย่างชัดเจน มีการนำหลักนโยบาย ค่านิยม และแผนกลยุทธ์มาปรับปรุงลง JD ได้อย่างลงตัว ใช้พัฒนาบุคลากรได้จริง มากกว่าเก็บใบ JD ไว้กับระบบคอมพิวเตอร์
ถามว่า การเขียนนั้น ควรปรับปรุงทุกปีหรือไม่ คำตอบคือ การปรับปรุงขึ้นอยู่กับ JD แต่ละงานตรงตามหน้าที่งานจริงหรือไม่ ? แต่ละปี หลักการเป้าหมายองค์กร เปลี่ยนแปลงไปอย่างไร
ดังนั้น ผู้ทำการปรับปรุงต้อง จัดการ จัดเก็บแก้ไข ให้เป็นปัจจุบัน โดยมีการประชุมร่วมกับผู้ดำรงตำแหน่งหน้าที่รับผิดชอบสายงานนั้น
ลองนำไปใช้เขียนดูนะคะ แต่ถ้าท่านใดเขียนได้ดีแล้ว ถึงขั้นพัฒนาไปไกลเกินการจัดทำแบบฟอร์มทั่วไป ผู้เขียนแนะนำให้ลองฝึกการเขียน JD แบบนำนวัตกรรม(Innovation)เข้ามาปรับ Core Competency ในการเขียน JD ของท่าน เป็นอีกก้าวสำคัญของการพัฒนา HRD ค่ะ

JD  core competency  innovation  HRD  KPI  Job Description  consultant  จัดทำ  ตัวอย่าง  อย่างง่าย  แบบฟอร์ม  การเขียน  บทความ บทเรียน  ใบกำหนด  หน้าที่  หลักสูตร  อบรม

Advertisements

ขั้นตอนจัดทำ Succession Plan

walk.png

เป็นกระบวนการเตรียมผู้สืบทอดตำแหน่ง โดยจัดเตรียมแผนงานไว้ล่วงหน้าทดแทน กรณี ตำแหน่งดังกล่าวว่างลง ซึ่งผู้ทดแทนตำแหน่งงาน เรียกว่า “ Successor” ส่วนใหญ่แผนทดแทนนี้ เน้น ในการวางโครงสร้าง วางแผนไว้สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งทดแทนด้านบริหาร ( Management Level )และผู้ดำรงตำแหน่งด้านงานหลักเฉพาะทาง ( Specialist Key Positions )
การจัดทำแผนนี้ เน้นการสรรหาบุคลากรจากภายในมากกว่า เพราะใช้เวลาในการจัดเตรียม ฝึกฝน พัฒนาในระยะหนึ่งก่อนผู้ดำรงตำแหน่งงานเดิม จะพ้นสภาพตำแหน่งงานนั้น มิใช่นำเข้ามาจากภายนอก และเรียนรู้งานนั้นในทันที
ส่วนที่ตำแหน่งงานนั้นว่างลง มีการจัดหาผู้ดำรงตำแหน่งมาทำงานทดแทนทันที ในกรณีนี้ ไม่เรียกการวางแผนทดแทนตำแหน่งงาน เรียก “ จัดวางหรือจัดหาบุคคลมาทดแทน” มากกว่า

ทำไมต้องจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงานนั้น ? 

 – ผู้ดำรงตำแหน่งแจ้งความจำนงยื่นหนังสือลาออก 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งเกษียณอายุการทำงาน 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งขอเกษียณก่อนครบอายุงาน 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งโอนย้ายหน่วยงาน 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งเลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้น 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งมีปัญหาด้านภาวะสุขภาพ 
          – ผู้ดำรงตำแหน่งไม่สามารถปฏิบัติงานได้ด้วยกรณีอื่นๆ 

วิธีการคัดเลือก ผู้สืบทอดตำแหน่งงาน คือ เมื่อองค์กรทำการประเมินผลปฏิบัติงาน ตามเกณฑ์แล้ว คัดเลือกผู้ที่มีผลการปฏิบัติงานดีเยี่ยม ( High Performance ) มีทักษะความรู้ความสามารถสมรรถนะในงานดีเยี่ยม( High Competency) และมีศักยภาพการพัฒนาสูง (High Potential )ในหน่วยงานนั้น นำมาเข้าสู่ขั้นตอนการ จัดทำแผนทดแทนตำแหน่งงาน(Succession Plan) ดังนี้

succession plan.jpg

ตามที่กล่าวมาแล้วข้างต้น ท่านจะพบว่า การวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งงานนั้น ต้องมีลำดับขั้นตอนทุกขั้นที่ละเอียดรอบคอบ ทั้งหมดนี้ ต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจกับทุกฝ่ายงานและฝ่ายบริหารองค์กร
โดยการพัฒนาใดๆก็ตาม ท่านจะพบว่า เริ่มต้นมาจากทุกคนต้องทราบใบกำหนดหน้าที่การทำงาน (JD) ที่มีการวิเคราะห์งาน (JA) มาอย่างละเอียด มีการปรับปรุงต่อเนื่อง
เมื่อทำงานได้ระยะหนึ่งตามเกณฑ์ ทุกคนต้องผ่านการประเมินผลที่มีประสิทธิภาพ มีรูปธรรม เช่น ดัชนีชี้วัดความสำเร็จหรือผลการปฏิบัติงาน (KPIs) ผ่านการประเมินสมรรถนะ(Competency) ตรงตามความต้องการสอดคล้องกับนโยบายองค์กร ผ่านการรับรองมาตรฐานหรือวิชาชีพเฉพาะทาง เหล่านี้ล้วนคือ สิ่งที่องค์กรควรคำนึงถึง จัดวางให้เป็นระบบ มีประสิทธิภาพ ก่อนคิดวางแผนหาผู้สืบทอดตำหน่งให้ได้ตามเป้าหมาย
สำหรับ แนวคิดที่ผู้เขียนให้ไว้นี้ ช่วยตอบคำถาม นักพัฒนาบุคลากรและผู้บริหารได้ว่า “ ทำอย่างไรจะสร้างคนเก่งในองค์กร” ได้อย่างถาวร แบบโคลนนิ่งคนเก่งคนเดิมไว้ตลอดกาล ขอบคุณนะคะที่ติดตามอ่าน
—————————————————————–
คำถามชวนคิด

1. จากภาพขั้นตอนที่ 1 ( การกำหนด วิเคราะห์หากลุ่มงานและตำแหน่งงาน) ควรใช้เครื่องมือชนิดใดในการกำหนดวิเคราะห์ ให้มีประสิทธิภาพ ?

………………………………………………………………………………..

2. จากภาพขั้นตอนที่ 4 (จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล(IDP)) ควรใช้ระยะเวลาจัดทำแผนพัฒนาแต่ละบุคคลนานเท่าใด จึงเหมาะสม?

………………………………………………………………………………

บทความ  บทเรียน  successor  succcession plan  JD  JA  competency  KPI  สืบทอดตำแหน่งงาน  กำหนด อบรม  หลักสูตร  ขั้นตอน ตัวอย่าง

เทคนิคเขียน JD เพื่อใช้ในระบบประเมินผล

jd_tech

การเขียนใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description : JD)ที่ดี มีคุณภาพ ควรคำนึงถึงการนำ JD ไปใช้เพื่อการพัฒนาด้านอื่นๆของหน่วยงาน เช่น นำไปกำหนดหน้าที่แต่ละตำแหน่ง , นำไปใช้สรรหาว่าจ้างบุคลากรที่มีความเหมาะสมในตำแหน่ง , นำเป็นเกณฑ์การหาช่องว่างหรือจุดอ่อน (Weakness) ของพนักงานแต่ละคน , นำไปพัฒนาด้วยวิธีการที่แตกต่าง เช่น การฝึกอบรมในห้องเรียน (Classroom Training) หรือฝึกอบรมนอกห้องเรียน (Non- Classroom Training)
ส่วนการอบรมนอกห้องเรียนนั้น อาทิ การสอนงาน (Coaching) , การฝึกอบรมในงาน (On The Job Training) , การมอบหมายโครงการ (Project Assignment) , การติดตามผู้เชี่ยวชาญงาน (Job Shadowing) เหล่านี้ ถือเป็นการอบรมที่ทำให้เกิดการเรียนรู้ระยะยาว (Long Term Learning) ซึ่งเป็นสิ่งที่นักพัฒนาบุคลากรต้องทำการประเมิน เพื่อหาแนวทาง อีกทั้งนำผล ROI แต่ละโครงการพัฒนามาใช้ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
ในการเขียน JD นั้น หัวหน้างานผู้รับผิดชอบในงาน ควรกำหนดรายละเอียดให้ชัดเจน ครอบคลุมการนำไปใช้หลายด้าน ตามที่กล่าวมาแล้วข้างต้น ดังนั้น ผู้เขียนเห็นควรว่า การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งาน เป็นความรับผิดชอบโดยตรงของหัวหน้าร่วมกับฝ่ายบริหาร ฝ่ายพัฒนาบุคลากรที่เกี่ยวข้อง ในการจัดทำรายละเอียด ให้เกิดการนำไปใช้ มีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมในแต่ละปี ผู้บังคับบัญชาที่รับผิดชอบในตำแน่งงานนั้น ย่อมมีความรู้ ความเข้าใจในการเขียนเป้าหมายสิ่งที่คาดหวังในงานเป็นอย่างดี
การทำใบกำหนดหน้าที่งานไม่จำเป็นต้องเขียนไว้ใช้แบบตายตัว ควรมีการนำมาทบทวน ปรับแก้ ( Revise) ให้สอดคล้องกับนโยบายและค่านิยมองค์กร ถือว่าท่านได้จัดทำ JD ได้เหมาะสม สมบูรณ์แบบ
สำหรับองค์กรที่ใช้ระบบประเมินผลปฏิบัติงาน ควรนำ JD เข้ามามีส่วนในการกำหนดเกณฑ์หรือปัจจัยในการประเมิน ยิ่งทำให้ JD มีส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร

JD กับความเกี่ยวข้องในระบบประเมินผลงาน 2 แบบ เช่น 

 1. ใช้ระบบประเมินแบบตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators : KPIs) เป็นระบบประเมินผลที่มีการเก็บตัวชี้วัดแบบชัดเจน แบบเปอร์เซ็นต์ ตัวเลข ค่าของเวลา แสดงให้เห็นถึงผลิตภาพงานหรือผลผลิตงาน (Productivity) มีความเป็นรูปธรรมจับต้องได้ ในการเขียน JD นั้น ภายในแบบฟอร์ม อาจมีการระบุรายละเอียดค่าเป้าหมาย (Target) เปอร์เซ็นต์ที่มุ่งหวังในงาน แต่ไม่ต้องใส่รายละเอียดระดับการประเมิน ค่าเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของตัวชี้วัดทุกข้อ เนื่องจากทำให้แบบฟอร์ม JD ดูวุ่นวายไป ควรเพิ่มรายละเอียดตัวชี้วัดผลงาน KPIs เป็นอีกชุดหนึ่ง ตัวอย่าง JD หัวหน้าแผนกการตลาด กำหนด KPIs ใน JD คือ เปอร์เซ็นต์ความพึงพอใจลูกค้าภายนอก 80 % และระบุรายละเอียดระดับการประเมินอื่นๆ เพิ่มลงในแบบฟอร์ม KPIs ดังนี้

 2. การประเมินความสามารถในงาน(Competency) ในส่วนนี้ แต่ละองค์กรต้องมีการกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency : CC) ความสามารถในการบริหารจัดการ (Managerial Competency : MC) และความสามารถในหน้าที่งาน (Functional Competency : FC) ในการกำหนด Functional Competency ไม่ควรกำหนดมากไป ควร ลำดับความสำคัญ ตามความสามารถในงานหลัก อยู่ในเกณฑ์ประมาณ 3 – 5 ข้อ
ในการเขียน JD ควรกำหนดความสามารถในงานแต่ละตำแหน่งลงไปในรายละเอียดของ JD ประโยชน์ที่ได้รับ คือ สามารถนำมาเป็นเกณฑ์สรรหา คัดเลือกบุคลากรใหม่เพื่อปฏิบัติงานได้ตรงตามเป้าหมายงาน , ใช้เป็นเกณฑ์การบริหารความรู้(Knowledge) ทักษะ(Skills) คุณลักษณะพิเศษส่วนบุคคล (Attributes) , ใช้เป็นแนวทางวางสายงานเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพ , การวางแผนสืบทอดตำแหน่งงาน
การเขียน JD นั้น หากผู้รับผิดชอบวางกรอบ แบบฟอร์ม รายละเอียดปลีกย่อยในการเขียนให้ดี จะได้ประโยชน์มหาศาลจากการนำ JD ไปใช้ในองค์กร เท่าที่ผ่านมา ผู้เขียนพบว่า ผู้จัดทำ JD มักมุ่งประโยชน์เพียงเขียนเพื่อนำมาใช้คัดเลือกสรรหาและนำมากำหนดหน้าที่งาน แจ้งหน้าที่งานแก่ผู้ดำรงตำแหน่งงานเท่านั้น
การจัดทำใบ JD ที่ดีที่สุดคือการใส่ใจในรายละเอียด JD และหมั่นทบทวนปรับปรุง JD ให้มีความเป็นปัจจุบัน นำมาใช้ในการปฏิบัติงานและพัฒนาศักยภาพบุคลากรในองค์กรได้ ถือว่า ผู้จัดทำ JD ประสบความสำเร็จในการจัดทำ
ส่วนประเด็นที่มักถามผู้เขียนเสมอว่า “ การเขียน JD เป็นหน้าที่ใคร ?” HRหรือหัวหน้างาน หรือจ้างบุคคลภายนอกมาเขียน ท่านน่าจะได้คำตอบจากรายละเอียดข้างต้นแล้วค่ะ

อบรม  หลักสูตร  จัดทำ  JD  KPI  competency  core competency  managerial competency  functional competency  productivity

หลักการเขียน JDที่ดี

JD

          การเขียน JD (Job Description) หรือหน้าที่งาน เป็นเอกสารที่แสดงถึงขอบเขต ความรับผิดชอบในตำแหน่งงาน ซึ่งแต่ละองค์กรมีแนวทางการเขียนที่เหมือนหรือแตกต่างกันไป แต่ท้ายที่สุดของการเขียน นั่นคือ มุ่งให้ผู้ดำรงตำแหน่งนั้นทราบขอบเขตของความรับผิดชอบงาน พร้อมบอกคุณลักษณะ คุณสมบัติที่เหมาะสมในตำแหน่งนั้นๆ ให้ตรงตามความต้องการขององค์กร
การเขียน JD ที่ถูกต้องนั้น ควรเริ่มต้นมาจากการเชื่อมโยงจากนโยบาย วิสัยทัศน์ เป้าหมายที่องค์กรวางกลยุทธ์ไว้ก่อน โดยกำหนดหน้าที่งานตามภารกิจหน้าที่ ที่สอดคล้องกับแผนผังโครงสร้างองค์กร(Organization Chart) การเขียนมีความชัดเจน ครอบคลุมในหน้าที่ของแผนกหรือหน่วยงาน
แรกเริ่มนั้น ควรมีการวิเคราะห์งาน(Job Analysis :JA)แต่ละงาน ให้ถ่องแท้เสียก่อน เพราะหากเริ่มเขียนใหม่ๆ จะพบว่างานบางหน้าที่มีความเกี่ยวข้อง เหมือนหรือซ้ำซ้อนกับแผนกอื่น ดังนั้น การเขียนที่ดีนั้น ผู้เขียนต้องมององค์รวมแบบภาพใหญ่(Big Picture)ก่อน แล้วเก็บรายละเอียดปลีกย่อยแต่ละหน้าที่
มีบางท่าน เคยถามผู้เขียนว่า จริงๆแล้วหน้าที่การเขียน JD ปรับปรุง คือหน้าที่ใคร ??ผู้บริหาร HR หรือหัวหน้างานหรือจ้างที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาเขียน คำตอบ คือ เป็นไปได้หลายทางขึ้นอยู่กับเหมาะสมและการเข้าถึงการเขียนได้ตรงจุด เพราะไม่ว่าท่านใดเป็นผู้เขียนจะพบว่า ข้อมูลที่สำคัญเพื่อใช้ประกอบในการเขียน ต้องได้รับมาจากผู้ดำรงตำแหน่งหรือหัวหน้างานนั้นร่วมให้ข้อมูลที่จำเป็น ในการกำหนดการเขียนหน้าที่งาน

ขอยกตัวอย่างหลักการเขียน JD ในเบื้องต้น ดังนี้

1. นโยบายองค์กร(Policy) : พัฒนาองค์กรให้มีมาตรฐาน พัฒนาผลิตภัณฑ์สู่ระดับสากล โดยทีมผู้เชี่ยวชาญทุกสาขามืออาชีพ

2. วิสัยทัศน์(Vision) : มุ่งมั่นพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตรงใจลูกค้า พัฒนานวัตกรรมใหม่ด้าน รักษาสิ่งแวดล้อม เพื่อความเป็นเลิศในภูมิภาคอาเซียน

3. แผนผังโครงสร้างองค์กร (Organization Chart) : ประกอบด้วย
• กรรมการผู้จัดการ
• ผู้จัดการส่วนโรงงานและผู้จัดการส่วนสำนักงาน
• หัวหน้าฝ่ายส่วนต่างๆ เช่น หัวหน้าฝ่ายการผลิต หัวหน้าฝ่ายคุณภาพ หัวหน้าฝ่ายเทคนิค หัวหน้าฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ หัวหน้าฝ่ายขาย หัวหน้าฝ่ายการตลาด หัวหน้าฝ่ายบัญชี หัวหน้าฝ่ายบุคคล หัวหน้าฝ่ายธุรการ หัวหน้าฝ่ายคอมพิวเตอร์
• ตำแหน่งหน้าที่งานย่อยแต่ละฝ่าย เช่น หัวหน้าฝ่ายการผลิต มีตำแหน่งงานในหน้าที่ที่รับผิดชอบในฝ่ายอีก 3 ตำแหน่ง คือ รองหัวหน้าฝ่ายการผลิต เจ้าหน้าที่ผลิต ธุรการฝ่ายการผลิต แต่ละหน้าที่นั้นอาจประกอบด้วย จำนวนผู้ดำรงตำแหน่งทำงานมากน้อยต่างกัน ในสายการผลิดตำแหน่งเจ้าหน้าที่ผลิตหลายร้อยหรือหลายพันคน
โดยนับเป็น 1 หน้าที่ แต่หลายตำแหน่งงาน ในข้อนี้ ถือว่าเป็นการเขียนที่มีกระบวนการ ใช้ระยะเวลาวิเคราะห์ค่อนข้างนาน เพื่อให้ข้อมูลตรงตามตำแหน่งและถูกต้อง โดยตำแหน่งงานย่อยอาจแยกออกไปอีกเป็นหลายตำแหน่ง

ประเด็นสำคัญ!! 

หลักการเขียนที่ง่ายและตรงตามเป้าหมายขององค์กรนั้น องค์กรควรแบ่งแยกหน่วยงาน หน้าที่ในสายงานหลัก (Line)และสายงานสนับสนุน(Support)ให้ชัดเจนก่อน เพื่อป้องกันความสับสน เกิดความชัดเจนในหน้าที่แต่ละหน่วยงาน ตรงตามเป้าหมายที่องค์กรต้องการ และการบริหารแต่ละระดับนั้น ควรมีการกระจายอำนาจ (Decentralization) ให้ระดับผู้ปฏิบัติงานระดับล่างลงมามีอำนาจการตัดสินใจเกี่ยวกับการคิด ปฏิบัติ และแก้ปัญหาด้วยตัวเอง ในลักษณะนี้ จะก่อให้เกิดแนวคิดการปรับองค์การแบบ reorganizing, reengineering, restructuring, reinventing เป็นต้น คือเกิดการพัฒนางานได้รวดเร็จ การตัดสินใจไม่ต้องใช้เวลานานเกิน
บางแห่ง อาจมีการจัดโครงสร้างองค์การจากแนวดิ่งมาเป็นแนวราบ (Flat organization) มีสายการบังคับบัญชาสั้นลงหรือเป็นการลดขนาดขององค์การ (Down sizing) การจัดโครงสร้างองค์การตามแนวราบ ได้แก่ การจัดโครงสร้างแบบโครงการ (Project organization) การจัดโครงสร้างองค์การแบบเมทริกซ์ (Matrix organization) การจัดโครงสร้างองค์การแบบข้อมูล (The information based organization) ทังนี้ ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมและรูปแบบองค์กร

บุคคลที่มีส่วนจัดทำ JD 

• ผู้บริหารระดับสูงสุด :กำหนดหน้าที่ JD ตรวจสอบ อนุมัติงบประมาณการว่าจ้างที่ปรึกษา
• ผู้บริหารระดับสูงในหน่วยงาน : จัดทำ JD ติดตามประเมินผล
• ผู้จัดการหรือหัวหน้างาน : จัดทำปรับปรุง JD ในระดับผู้ใต้บังคับบัญชา เสนอแนะ
• พนักงาน : ปฏิบัติตามใบหน้าที่งาน

หน่วยงานที่มีส่วนสำคัญในการจัดทำ 

• ฝ่ายบุคคลหรือพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ : หน่วยงานนี้อาจใช้ทีมงานเดิม หรือตั้งคณะกรรมการ หน่วยงานพิเศษขึ้นมา ทำหน้าที่ดูแลเฉพาะด้าน
โดยมีหน้าที่สำคัญ 2 ส่วน คือ ออกแบบปรับปรุง JD จัดทำคู่มือและบูรณาการความเข้าใจบุคลากรเชื่อมโยงการจัดทำ JDให้ไปใช้จริงในองค์กร ส่วนงานนี้ หากไม่มีความชำนาญ ควรใช้ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญร่วมออกแบบปรับปรุง อบรมทำความเข้าใจแก่พนักงานในองค์กร เพราะช่วยลดความขัดแย้ง ลดระยะเวลาและเกิดการนำไปใช้ได้จริง

ส่วนประกอบแบบฟอร์ม JD 

• ส่วนที่ 1 : ข้อมูลทั่วไป ชื่อบริษัท ชื่อตำแหน่งงาน แผนก ฝ่าย
• ส่วนที่ 2 :แผนผังโครงสร้างสายบังคับบัญชา
• ส่วนที่ 3 : รายละเอียดหน้าที่งานหน้าที่ความรับผิดชอบอย่างสรุป
• ส่วนที่ 4 : คุณสมบัติที่จำเป็นในงาน การศึกษา สาขาที่จบ ทักษะทั่วไป
• ส่วนที่ 5 : ความรู้ ความสามารถ ทักษะในงาน
• ส่วนที่ 6 : ตัวชี้วัดผลงานและกำหนดความสามารถสมรรถนะในงาน
• ส่วนที่ 7 : ลงนาม ผู้จัดทำ ผู้ตรวจสอบ ผู้อนุมัติ

แต่ละองค์กร มีการกำหนดรูปแบบแตกต่าง มากน้อยไปตามความเหมาะสม ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของทีมคณะกรรมการบริหารและทีมฝ่ายบุคคล ที่มีที่ปรึกษาร่วมพัฒนาแบบแผน
ซึ่งในมุมมองผู้เขียนที่ผ่านมา พบว่า องค์กรใดก็ตามมีการปรับปรุง JD KPI Competency อย่างต่อเนื่อง และล้อไปตามแบบแผน นโยบายประจำปี นั่นหมายถึง ให้ความสำคัญ กระตือรือร้นต่อการพัฒนาระบบบุคลากร เห็นความสำคัญต่อการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์ขององค์กร สู่กระบวนการทำงานจริง ย่อมส่งผลให้องค์กรนั่นมีประสิทธิภาพ เกิดประสิทธิผล ถือเป็นการเพิ่มพูน พัฒนาคนเก่งให้มากขึ้นทุกๆปี อีกประการหนึ่ง
_________________________________________________________
คำถามชวนคิด 

คุณคิดว่า JD ต่างจากหน้าที่ประจำวันหรือไม่ ???
…………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….

ติดตามบทความได้ที่ www.ophconsultant.com

by อาจารย์วีย์รฎา