วิธีสร้างความผูกพันพนักงานต่อองค์กร (EMPLOYEE ENGAGEMENT)

ผูกพันในองค์กร

“ จะอยู่ทำงานหรือลาออกไป ไม่ได้มีผลสำคัญกับองค์กร ” เป็นประโยคที่ต้องลบออกจากความคิดของทุกคน ที่รับผิดชอบงานการรับพนักงานเข้าออกทำงาน เพราะหากพบปัญหาเหล่านี้

อัตราการลาออก (Turnover) สูงตลอดระยะเวลาเป็นปีแล้ว …
คนเก่งลาออกบ่อย ไม่สามารถธำรงรักษาพนักงาน(Retention) ไว้ได้….
ความปลอดภัยในการทำงาน(Safety) มีประสิทธิภาพต่ำ…
ไม่มีระบบบริหารจัดการประเมินผลงาน (Performance Management System )…
ผลผลิต (Productivity)ในงานไม่มีมาตรฐาน คุณภาพต่ำ…
ความสามารถในการสร้างผลกำไร (Profitability)ได้น้อย ไม่สม่ำเสมอ…
และอีกหลายๆเรื่องราว ที่ตามมาเป็นห่วงโซ่ปัญหา ให้สะสาง ไม่แล้วเสร็จสักครั้ง

วิธีการสร้างความผูกพันในองค์กร นั้นคือ 

1.องค์กรต้องสร้างภาพใหญ่ๆ(Big Picture)ให้ทีมบริหารมองเห็น จุดที่ทุกคนไปถึงเป้าหมายองค์กรนั้นร่วมกัน มีภาพให้เห็น มีเป้าหมายที่ดีร่วมกัน

2. มีทีมงานที่รับผิดชอบงานนี้โดยตรง ทีมงานนี้ ควรเป็นบุคคลภายในองค์กร ที่ทำงานร่วมกับองค์กรมาระยะหนึ่ง มีทัศนคติเชิงบวก มีแรงผลักดัน ไม่ย่อท้อ ใช้การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่แนะนำให้นำบุคคลซึ่งมีปัญหาเรื่องการแบ่งพรรค แบ่งพวก มีความเป็นอัตตาในตนเองสูงเข้ามาทำงานในทีม ยิ่งสร้างความแตกร้าวมากกว่าสามัคคี

3. วางแผนงานโดยกลุ่มผู้รับผิดชอบ ระยะเวลาดำเนินงานเป็น 3 ระยะ คือ ระยะเตรียมการ(Preparation-Stage) ระยะดำเนินงาน (Implementation-Stage)ระยะติดตามประเมินผล (Evaluation-Stage) ทุกระยะการทำงานต้องมีการจัดเตรียมหาข้อมูล การสอบถามทั่วไป การสอบถามเชิงลึก( In-depth Interview) ประเมินกิจกรรมที่เกิดขึ้น ในแบบเชิงปริมาณ(Quantity)

4. จัดโครงการพัฒนาหรือกิจกรรมการทำงานร่วมกัน ซึ่งโครงการนี้ อาจอยู่ในรูปแบบของกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ โครงการพัฒนาหน่วยงาน กิจกรรม COP(Community of Practice)เชื่อมโยงแนวคิดกลุ่มคนเล็กๆ ให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ก่อให้เกิดเป็นนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อการทำงานที่มีคุณภาพมากขึ้น

5. บริหารจัดการระบบประเมินผลงาน(PMS)ให้มีความเป็นรูปธรรม เที่ยงตรง ซื่อสัตย์ ไม่เอนเอียง มีตัวชี้วัดที่จับต้องได้ สมเหตุสมผล มีการประเมินแบบมีมาตรฐาน ไม่ใช่อยากจะดันให้ใครขึ้นตำแหน่ง รักใคร ชอบใคร เห็นเพียงผิวเผินในหน้าที่งานดี ก็ส่งเสริมชื่นชมให้คะแนนสูง ข้อนี้สำคัญต่อใจ หลายคนลาออกเพราะน้อยใจ ไม่ได้รับการดูแลใส่ใจ ไม่ชอบความไม่เท่าเทียมในงาน การไม่ถูกเหลียวแลแต่เหลียวหลังแทน

6. จัดการประเมินภาวะผู้นำ(Leadership)ของหัวหน้างาน ผู้จัดการ ประเมินความเป็นผู้นำ มีการบริหารทีมงานได้ดีเพียงใด? คนชอบ?ไม่ชอบ ? หากประเมินแล้วพบข้อด้อยจำนวนมาก ต้องรีบแก้ไขตามแผนการพัฒนาบุคลากรนั้น เสียแต่เนิ่นๆ หากประเมินในแบบ 180 องศา พบข้อคิดเห็นของลูกน้องส่วนใหญ่ ไม่ชื่นชมระบบการบริหารหัวหน้างานส่วนมาก ผู้รับผิดชอบต้องรีบจัดหาโปรแกรมการฝึกอบรม ระยะสั้น ระยะกลาง ให้ผู้นำได้ฝึกฝนให้เกิดทักษะการจัดการอย่างมืออาชีพ อย่ารีบ Feedback แบบขวานผ่าซาก จะเสียความรู้สึกมากว่าการได้ให้ข้อมูลจริง
สำคัญตรงที่ เมื่อฝึกอบรมแล้ว ต้องมีระบบการติดตามกลุ่มที่ได้รับการฝึกอบรม ดังกล่าว มีการนำไปปรับใช้ในงานหรือไม่? อย่างไร? นำเสนอต่อฝ่ายบริหาร

7. มีการวางแผนงานการสร้างโปรแกรมระยะยาว ซึ่งผู้เขียนแนะนำให้ทำโปรแกรมสร้างความผูกพันในองค์กรตั้งแต่ก้าวแรก ที่พนักงานเดินเข้ามาทำงานในบริษัท ทุกตำแหน่งงาน ต้องวางแผนงานยาวไป0-5 ปี และวางแผนกิจกรรมพัฒนา ยาวไปถึงขั้นพนักงานเกษียณอายุการทำงานทีเดียว

เรียกว่า ทั้งหมดทั้งมวลต้องอาศัยความร่วมมือ จากจุดแรกคือ ฝ่ายบริหาร มีอำนาจการสั่งการให้เกิดกลุ่มผู้รับผิดชอบ กลุ่มผู้รับผิดชอบระดมความคิดจัดการโปรแกรมต่างๆจากทุกฝ่ายงาน สุดท้ายคือ พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงาน(Motivation) ข้อหลังสุดนี้สำคัญและยากยิ่งกว่าสิ่งใด ทำอย่างไรให้ทุกคน มีแรงจูงใจในการทำงานเป็นทีม รักองค์กร รักเพื่อนร่วมงาน รักในงานที่ทำงานทำงานออกมาดีเกินคาด พนักงานที่ดีย่อมเป็นรากแก้วที่สร้างความแข็งแกร่งให้องค์กร ….หมั่นสร้างคนก่อนจะเสียคนเก่งให้คู่แข่งไป

Advertisements

ป้องกันปัญหาจัดทำ KPIs ไม่บรรลุผล

KPI.jpg

“ ถ้ามีความเข้าใจ KPIs ทุ่มเทในการวางแผน ดำเนินการจัดทำอย่างจริงจังทุกภาคส่วน สัมฤทธิ์ผลได้ไม่ยาก ไม่มีข้อกังขา ไม่มีข้อโต้แย้งให้คนจัดทำต้องท้อถอย ”
หากมองภาพรวมประโยชน์ในการจัดทำ KPIs(Key Performance Indicator) นั้น มีประโยชน์ทั้งองค์กร หากดำเนินกิจกรรม(Activity)ในการทำงานบรรลุผลสำเร็จ นั่นหมายถึงตัวชี้วัดผลงาน(KPIs)บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย(Goals) ส่งผลดีต่อความสำเร็จในพันธกิจ(Mission)ที่ตั้งไว้ เป็นไปตาม วิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กร ส่งผลดีต่อการวางกลยุทธ์ในปัจจุบันและอนาคตองค์กร

ประโยชน์โดยรวมที่ควรจัดทำ KPIs ในทุกองค์กร คือ 

1. เป็นเครื่องมือในการวัดประสิทธิภาพของการทำกิจกรรมหลักในงาน ตามหน้าที่ในงานจริง
2. เป็นเกณฑ์ประเมินผลงาน ผลิตภาพงาน (Productivity) ของพนักงานทุกระดับ
3. เป็นแนวทางกำหนดขอบเขตการปฏิบัติงาน วิธีการดำเนินงาน ตามมาตรฐานงาน
4. เป็นเครื่องมือในการพัฒนาบุคลากรทุกภาคส่วน ในการพัฒนาไปสู่การทำงานที่มีศักยภาพสูงขึ้น
5. เป็นเครื่องมือพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันทุกภาคธุรกิจ
6. เป็นเครื่องมือสร้างแรงจูงใจ (Motivation)พนักงานในการทำงาน ทุ่มเทให้ได้ผลงานสูงสุดตามเป้าหมาย
7. เป็นเครื่องมือในการจูงใจบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (High Potential People) เข้ามาทำงานในองค์กร

ในการจัดทำ KPIs นั้น ต้องวางแผน ดำเนินงานอย่างเป็นขั้นตอน มีการประชุมฝ่ายบริหารเพื่อกำหนดนโยบายร่วมกัน ในช่วงแรกของการจัดทำ ผู้จัดทำที่ดีต้องวางกรอบการจัดทำให้ชัดเจน มีการอบรมเพื่อทำความเข้าใจทุกภาคส่วน โดยเริ่มตั้งแต่อบรมในระดับบริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน ต่อมาจึงอบรมทำความเข้าใจในระดับปฏิบัติการ พนักงาน ให้มีความเข้าใจในการจัดทำขององค์กรร่วมกัน
หากอาศัยกระบอกเสียงจากหัวหน้างานส่งต่อข้อมูลเพียงฝ่ายเดียว ไม่เพียงพอที่จะทำให้ทุกคนทราบถึงเป้าหมายที่แท้จริงของฝ่ายบริหาร อีกทั้ง ข้อมูลมีโอกาสคลาดเคลื่อนสูง เกิดกำแพงกั้นความคิด พนักงานรู้สึกเพิ่มภาระงาน ยุ่งยาก ซับซ้อน เกิดความท้อถอยเบื่อหน่าย ตามมา

วิธีป้องกันปัญหาที่ดี นั้น เป็นไปตามขั้นตอนที่อธิบายตามแผนภาพ ด้านล่าง

KPI2.jpg

ผู้รับผิดชอบ วางแผนจัดทำดี หากไม่ชำนาญอาจหาตัวช่วที่เหมาะสม ตามงบประมาณองค์กร คือ ที่ปรึกษา (Consultant) เข้ามาช่วยวางระบบ (System Planning) ติดตาม (Monitoring) ประเมินผล (Evaluation) เป็นระยะ เมื่อถึงระยะการประเมินจริงภาคครึ่งปีถึงปลายปี ควรทำการประชุมถึงผลลัพธ์การประเมิน เพื่อหาทิศทางพัฒนาปรับปรุง ตั้งเป้าหมายให้ตรงกับความเป็นจริงมากที่สุด
ทุกๆปี มีการปรับเกณฑ์ ตัวชี้วัดให้เหมาะสม หากตัวชี้วัดใดบรรลุผล อาจปรับแนวทางการตั้งตัวชี้วัดแนวลบ ไม่ให้เกิดความผิดพลาด สูญเสีย เป็นต้น
ลองนำเทคนิค การป้องกันปัญหาการจัดทำ KPIs ไม่บรรลุผล ระยะแรก ไปใช้ดูนะคะ!! เชื่อแน่ว่า ความสำเร็จในแต่ละองค์กรเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน จะเร็วหรือช้านั้น ต้องอาศัยระยะเวลา ความชำนาญ การวิเคราะห์ที่เที่ยงตรง รวมถึงการมีส่วนร่วมทุกภาคส่วนอย่างจริงจัง จริงใจ
“ การจัดทำ KPIs เปรียบเสมือน การปลูกต้นไม้ให้เติบโตเป็นต้นไม้ใหญ่ หาเมล็ดพันธุ์อย่างดีที่ต้องการ มีผู้ดูแล ใส่ปุ๋ยสม่ำเสมอ มีแสงสว่างให้ต้นไม้ได้ผลิดอก ออกผลและหมั่นรดน้ำพรวนดิน แน่นอน เมื่อเติบโตเป็นต้นไม้ใหญ่ ย่อมมีกิ่ง ก้านใบ แข็งแรง ให้ร่มเงาเป็นไม้ยืนต้น ที่ยั่งยืน ”
…………………………………..
Cr.Picture

https://www.assetivity.com.au 

เทคนิคเขียน JD เพื่อใช้ในระบบประเมินผล

jd_tech

การเขียนใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description : JD)ที่ดี มีคุณภาพ ควรคำนึงถึงการนำ JD ไปใช้เพื่อการพัฒนาด้านอื่นๆของหน่วยงาน เช่น นำไปกำหนดหน้าที่แต่ละตำแหน่ง , นำไปใช้สรรหาว่าจ้างบุคลากรที่มีความเหมาะสมในตำแหน่ง , นำเป็นเกณฑ์การหาช่องว่างหรือจุดอ่อน (Weakness) ของพนักงานแต่ละคน , นำไปพัฒนาด้วยวิธีการที่แตกต่าง เช่น การฝึกอบรมในห้องเรียน (Classroom Training) หรือฝึกอบรมนอกห้องเรียน (Non- Classroom Training)
ส่วนการอบรมนอกห้องเรียนนั้น อาทิ การสอนงาน (Coaching) , การฝึกอบรมในงาน (On The Job Training) , การมอบหมายโครงการ (Project Assignment) , การติดตามผู้เชี่ยวชาญงาน (Job Shadowing) เหล่านี้ ถือเป็นการอบรมที่ทำให้เกิดการเรียนรู้ระยะยาว (Long Term Learning) ซึ่งเป็นสิ่งที่นักพัฒนาบุคลากรต้องทำการประเมิน เพื่อหาแนวทาง อีกทั้งนำผล ROI แต่ละโครงการพัฒนามาใช้ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
ในการเขียน JD นั้น หัวหน้างานผู้รับผิดชอบในงาน ควรกำหนดรายละเอียดให้ชัดเจน ครอบคลุมการนำไปใช้หลายด้าน ตามที่กล่าวมาแล้วข้างต้น ดังนั้น ผู้เขียนเห็นควรว่า การจัดทำใบกำหนดหน้าที่งาน เป็นความรับผิดชอบโดยตรงของหัวหน้าร่วมกับฝ่ายบริหาร ฝ่ายพัฒนาบุคลากรที่เกี่ยวข้อง ในการจัดทำรายละเอียด ให้เกิดการนำไปใช้ มีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมในแต่ละปี ผู้บังคับบัญชาที่รับผิดชอบในตำแน่งงานนั้น ย่อมมีความรู้ ความเข้าใจในการเขียนเป้าหมายสิ่งที่คาดหวังในงานเป็นอย่างดี
การทำใบกำหนดหน้าที่งานไม่จำเป็นต้องเขียนไว้ใช้แบบตายตัว ควรมีการนำมาทบทวน ปรับแก้ ( Revise) ให้สอดคล้องกับนโยบายและค่านิยมองค์กร ถือว่าท่านได้จัดทำ JD ได้เหมาะสม สมบูรณ์แบบ
สำหรับองค์กรที่ใช้ระบบประเมินผลปฏิบัติงาน ควรนำ JD เข้ามามีส่วนในการกำหนดเกณฑ์หรือปัจจัยในการประเมิน ยิ่งทำให้ JD มีส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร

JD กับความเกี่ยวข้องในระบบประเมินผลงาน 2 แบบ เช่น 

 1. ใช้ระบบประเมินแบบตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators : KPIs) เป็นระบบประเมินผลที่มีการเก็บตัวชี้วัดแบบชัดเจน แบบเปอร์เซ็นต์ ตัวเลข ค่าของเวลา แสดงให้เห็นถึงผลิตภาพงานหรือผลผลิตงาน (Productivity) มีความเป็นรูปธรรมจับต้องได้ ในการเขียน JD นั้น ภายในแบบฟอร์ม อาจมีการระบุรายละเอียดค่าเป้าหมาย (Target) เปอร์เซ็นต์ที่มุ่งหวังในงาน แต่ไม่ต้องใส่รายละเอียดระดับการประเมิน ค่าเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของตัวชี้วัดทุกข้อ เนื่องจากทำให้แบบฟอร์ม JD ดูวุ่นวายไป ควรเพิ่มรายละเอียดตัวชี้วัดผลงาน KPIs เป็นอีกชุดหนึ่ง ตัวอย่าง JD หัวหน้าแผนกการตลาด กำหนด KPIs ใน JD คือ เปอร์เซ็นต์ความพึงพอใจลูกค้าภายนอก 80 % และระบุรายละเอียดระดับการประเมินอื่นๆ เพิ่มลงในแบบฟอร์ม KPIs ดังนี้

 2. การประเมินความสามารถในงาน(Competency) ในส่วนนี้ แต่ละองค์กรต้องมีการกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency : CC) ความสามารถในการบริหารจัดการ (Managerial Competency : MC) และความสามารถในหน้าที่งาน (Functional Competency : FC) ในการกำหนด Functional Competency ไม่ควรกำหนดมากไป ควร ลำดับความสำคัญ ตามความสามารถในงานหลัก อยู่ในเกณฑ์ประมาณ 3 – 5 ข้อ
ในการเขียน JD ควรกำหนดความสามารถในงานแต่ละตำแหน่งลงไปในรายละเอียดของ JD ประโยชน์ที่ได้รับ คือ สามารถนำมาเป็นเกณฑ์สรรหา คัดเลือกบุคลากรใหม่เพื่อปฏิบัติงานได้ตรงตามเป้าหมายงาน , ใช้เป็นเกณฑ์การบริหารความรู้(Knowledge) ทักษะ(Skills) คุณลักษณะพิเศษส่วนบุคคล (Attributes) , ใช้เป็นแนวทางวางสายงานเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพ , การวางแผนสืบทอดตำแหน่งงาน
การเขียน JD นั้น หากผู้รับผิดชอบวางกรอบ แบบฟอร์ม รายละเอียดปลีกย่อยในการเขียนให้ดี จะได้ประโยชน์มหาศาลจากการนำ JD ไปใช้ในองค์กร เท่าที่ผ่านมา ผู้เขียนพบว่า ผู้จัดทำ JD มักมุ่งประโยชน์เพียงเขียนเพื่อนำมาใช้คัดเลือกสรรหาและนำมากำหนดหน้าที่งาน แจ้งหน้าที่งานแก่ผู้ดำรงตำแหน่งงานเท่านั้น
การจัดทำใบ JD ที่ดีที่สุดคือการใส่ใจในรายละเอียด JD และหมั่นทบทวนปรับปรุง JD ให้มีความเป็นปัจจุบัน นำมาใช้ในการปฏิบัติงานและพัฒนาศักยภาพบุคลากรในองค์กรได้ ถือว่า ผู้จัดทำ JD ประสบความสำเร็จในการจัดทำ
ส่วนประเด็นที่มักถามผู้เขียนเสมอว่า “ การเขียน JD เป็นหน้าที่ใคร ?” HRหรือหัวหน้างาน หรือจ้างบุคคลภายนอกมาเขียน ท่านน่าจะได้คำตอบจากรายละเอียดข้างต้นแล้วค่ะ

อบรม  หลักสูตร  จัดทำ  JD  KPI  competency  core competency  managerial competency  functional competency  productivity